岗位设置是企业运行的二级流程

发布-流程管理网 | 查看- | 发表时间-2009-10-14

——兼论流程管理技术在中国企业失败的主要原因

作者:张国祥
拙作《组织架构是企业运行的一级流程 》2009-04-26发表于中国总裁培训网张国祥的博客,第二天收到编辑中心的短评:“张国祥老师您好!您的本篇文章4月27日已经被推荐到网站首页《精华文章》。”编辑中心的鼓励让我受宠若惊。我不揣浅陋的探索居然得到了这样好的回馈,让我更加增添了继续探索的勇气和决心。就把该文当作我流程管理规范化的经验总结之一吧,本篇自然而然就是之二了。
为了让流程管理这一有用的技术真正走入中小企业,我们从事企业管理的一线工作者,有责任总结,我们从事流程管理理论研究的专家学者更有责任归纳总结。有人讲课照本宣科,好像知识都在书本之中;有人讲课不谈理论只讲操作,好像理论都是虚的。这是不是各走极端?
不容置疑,一切理论无不源于实际。没有实际经验的总结,就不可能产生真正意义上的理论,不能指导实际工作的理论也算不上有用的理论。“实践是检验真理的唯一标准”应该是经得起时间考验的结论。
由于目前有关流程管理的理论论述没有对企业运行的二级流程给出令人满意的答案,而我们在实际工作中又无法回避这一现实,所以作为一名理论上应该清楚、实践上应该熟悉的流程管理咨询人员,我感到不从理论上回答这一问题,在实际工作中无法继续进行流程设计。因为“问渠哪得清如许,为有源头活水来”,没有源头,就必是死水;既然是死水,就一定不会流动。不能流动的程序或活动又如何称得上流程呢?
所以组织架构交叉错乱、岗位名称混乱重叠,流程管理是无法进行下去的。为什么那么多研究流程管理理论的先贤们倒下了?为什么那么多企业的流程重组失败了?为什么那么多文章瞎总结?不是归咎于哈默流程管理技术不完善,就是归咎于企业基础管理水平太落后。事实果真如此吗?之前我曾苦苦思索,可以说百思不得其解。可截止昨天为止,我也没有找到说服自己的答案。
昨晚,我在企业开展流程管理技术方法讲座前,一位企业负责人和我谈话。他对我说:“张老师你可以在我们企业大胆去试、大胆去闯。项目结束后再召开现场研讨会,把你的成败得失告诉大家,相信同你合作的企业会越来越多。”他无意间还透露一个潜规则给我:某些企业做项目,负责人是要吃回扣的,然后专家们再按负责人的意志实施项目,结果是好是坏根本不重要。你这样的实在人,讲真话的人,同我们私营企业老板合作,只需要考虑项目的实质效果,不必顾虑其它。你一定能成功的。
我真为我的幸运感到骄傲和自豪!五分钟后,我就开始了我的流程管理技术讲座(其实就是我先期已经教会的几名企业同事在讲)。流程图制作、流程说明文件写作……一切都很顺利、一切都很流畅。可是当我们在梳理三级流程的时候,问题出现了:在划分三级流程活动承担岗位主体的时候,我和企业人力资源总监分歧产生了。我要求按照上周我在公司干部会上提出的组织架构和岗位设置进行职能分工;而人力资源总监则希望按照现有的架构和岗位进行流程岗位分工。现场辩论相当激烈。大家各抒己见,都围绕企业组织运行到底怎样进行效率更高展开。最后基本统一到我提出的思路上来。注意,参与讨论的人中有企业好几个部门总监和分公司总经理,我作为一个咨询师是不可能“仗势欺人”的。因为企业原有的架构和岗位设置因人设事的不少,重叠交叉也不少,原样照搬,流程根本就流畅不起来,所以大家才接受我的意见。
我从中发现:梳理企业的运行流程,岗位设置是一座无法回避的山、也是一条无法绕开的河。否则,企业组织运行的三级流程就因缺少交通线(公路、桥梁、隧道、管道)而不畅其流。我在企业就曾经碰到过这种情形:项目专家为了照顾一个企业负责人嘱托安排的员工岗位,最后画出了一个交叉流程(产生了不同渠道的多头指挥),被我当场阻断。
联想到我在其它资料上看到的种种流程图模板,我(今天)终于发现:架构设置和岗位设置不科学(运行流畅、反馈流畅,不交叉不重叠为科学),流程重组或者说流程设计是无法进行下去的,也是不可能产生作用的。
同时,对于流程重组或设计失败之多的原因,我也找到了另一种答案。这就是从事贩卖流程管理理论的所谓专家学者,只从赚钱角度做事,而不从提高企业基础管理水平出发来通盘考虑。他们唯老板意志是从,唯企业人员的意志是从。因为他们认为,让企业人员(咨询师的顾客)满意才能获得收入。所以他们看“上帝”的眼色行事(顾客就是上帝嘛)。
流程重组必定打破现有格局,必定损害部分既得利益者的利益,必定淘汰部分不称职的岗位人员,因此其阻力是可想而知的。从这一点上来说,流程重组或设计项目失败了,专家学者把责任推到企业人员身上似乎也有几分道理:谁让你们只考虑个人利益而不考虑企业整体利益甚至长远利益的?
咨询师和企业的关系是服务与被服务的关系,但我坚决反对的是提供服务者与顾客的关系。如果以顾客意志为转移,就必然导致“一切向钱看”(这是流程管理技术在中国企业失败的主要原因)。我历来主张,咨询师与企业是医生与病人的关系(详见张国祥老师文章《实施规范化管理,选择合格的医生很重要》)。医生为病人治病,只需要考虑怎样把病人尽快治好,而不需要考虑病人吃药怕不怕苦、打针怕不怕痛,而且需要动手术时,即使没有麻药,性命攸关之际,再大的疼痛也要让病人顶住。
我曾经承诺:“服务无效果原银退还”。我现在还要补充一条:“企业不按科学规律办事,我宁可不收钱,也绝不妥协”。不能为企业带来实实在在的改变,不能让流程重组或设计产生有益的作用,我宁肯选择离去,也绝不会为金钱妥协。如果不能打破“因人设岗”的藩篱,流程重组或设计就很有可能胎死腹中或者见光就夭折。
岗位设置就是企业组织运行的二级流程。道理非常简单,执行起来就难了,甚至可能还需要巨大的智慧和勇气。

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