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电力企业的业务流程管理

发布-流程管理网 | 查看- | 发表时间-2009-10-19

作者:阚相元

中国电力企业已经进入到一个新的发展阶段,电力企业集团将进入内部管理提升和管理信息系统的整合建设阶段。
随着电力体制改革的深化,市场竞争不断加剧,电力企业开始加强管理体系建设、整合,提高整体运营管理水平。电力行业管理体制改革以前,电力企业缺乏竞争压力和意识,电力企业对生产安全较为重视,但是对企业服务能力和盈利能力不够重视。电力改革以来,近几年电力企业被能源短缺和“电荒”危机所困扰,并且电力改革在很大程度上影响了电力企业管理层的稳定程度,影响了企业加强管理体系建设的积极性。因此,长期以来我国电力企业的生产安全管理水平远远高于其他方面的管理水平,整体运营管理水平较为落后。随着电力行业的市场化改革的深入,例如“厂网分开、竞价上网”等改革措施的逐步实施,电力企业面对不断加剧的市场竞争环境。近几年建设的电厂逐步投入生产,预计未来几年“电荒”情况将得到较大改善,预计在上网竞价和终端售电环节的市场竞争将逐步加剧。近年来,我国的环保政要求和限制越来越高,煤炭、石油、天然气等基础能源价格大幅攀升,虽然采取了“煤电联动机制”等政策,但仍对火电企业的经营成本仍然带来较大压力。电力企业面临前所未有的降低成本、优化资产和服务性能和适应新的客户需求的持续压力,电力企业的经营重心已经从生产安全逐步向提高客户服务水平、提高运营管理水平、降低生产成本倾斜。目前,各大发电集团开始加强内部业务单元的业务协调,推行采购和销售两端环节的集中化管理,并加强管理体系的整合,纷纷推行全面预算管理、精准化、精细化管理等管理主题,以提高企业整体的运营管理水平。
随之,电力企业信息化建设的重心从电力自动化向管理信息化转移。电能不能储存的特点决定了发、输、配、供在瞬间完成,并要保持电力生产和消费的实时平衡,对发、输、配、供各个环节协调配合能力要求较高,因此自动化历来是电力信息化的重点,大部分水电厂、火力发电厂以及变电站配备了计算机监控系统;相当一部分水电厂在进行改造后还实现了无人值班、少人值守。发电生产自动化监控系统的广泛应用大大提高了生产过程自动化水平。电力调度的自动化水平更是国际领先,目前电力调度自动化的各种系统,如SCADA、AGC以及EMS等已建成,省电力调度机构全部建立了SCADA系统,电网的三级调度100%实现了自动化。早在70年代,华北电力调度局就用晶体管计算机调度电力,从国产121机到176机,再到176双机,华北电力调度局全用过,到1978年已经基本实现了电网调度自动化;现在华北电力调度局实时监测华北地区发电企业每台发电机组的运行状态,然后统一调度。 相比之下,电力行业管理信息系统的建设要滞后不少。如前所述,长期以来对管理体系建设的忽视,也影响了管理层对管理信息化的关注,对管理信息系统建设的投入相对降低。即使在国家电网公司、华能公司这样的单位,管理信息系统(MIS)的建设也处在初级阶段,主要实现了OA、财务管理、人力资源管理等基本功能。在实施ERP方面,只有上海电力、浙江电力等少数电力企业成功实施,山东、辽宁、湖北等地的电力公司都暂停了相关的信息化计划。并且,已经建设的信息系统也是各个电力企业在不同时期开发的专业系统软件,大多相互独立,数据无法实现共享,从而形成了大大小小的“信息孤岛”,影响了信息系统对企业运营管理效率的整体支持。目前,随着电力企业运营管理重心的转移,电力企业管理信息化需求逐步高涨。例如,国家电网公司在“十一五”信息发展规划中指出,要在全系统实施公司信息化“186”工程(简称SG186工程),并将构筑“纵向贯通、横向集成”一体化企业级信息集成平台作为“实施重点”。与此同时,电力企业“集团化”运营思想的确立,要求构建基于数据交互畅通的IT环境,打破原来各业务系统纵向条块分割的状态,并强调系统间的业务功能协作,进而促进职能分割型管理向流程协同化管理转变。
长期致力于业务流程管理咨询的IDS Scheer认为电力企业集团管理体系整合和各种管理主题的推行要成功落到实地离不开业务流程的管理。其创始人、德国的流程管理大师SCHEER教授这样来定义业务流程:“一般地说,一个业务流程是一组有目的、前后相关的企业活动。业务流程的出发点和结果均是一种由内部或外部客户所要求和被接受的产品或服务。”业务流程是贯穿企业各种活动的纽带,覆盖了生产经营管理的各个方面,为客户创造、交付产品和服务。因此,IDS Scheer认为业务流程是企业管理的核心,是企业战略措施的具体化,企业的管理体系和各种管理主题,最终要通过业务流程来落实和执行。同时,国内外企业多年的管理信息系统例如ERP等的实施经验证明,只有在系统实施前对企业的业务流程进行梳理、优化甚至是重组,信息系统才能切实支持、促进企业的业务运营管理效率。例如,欧美国家对企业进行过一项调查,结果显示在已经上了ERP等信息系统的公司中,有80%反映如果给他们一个机会重新再做ERP,他们将首先优化生产和管理流程。
IDS Scheer通过多年的业务流程咨询工作和研究发现国内企业的业务流程存在一些共性的问题:
1、企业内部缺乏统一的业务流程描述语言和工具。企业内部不同组织单元、部门的流程采用不同的描述方法,在内部进行业务流程交流和沟通时,容易各说各话,无法有效沟通,阻碍跨部门流程的衔接和最佳实践的推广。这种情况在大型企业集团内部尤为明显,影响了各业务单元的业务协同和业务最佳实践的提炼和推广。
2、多管理主题的流程描述并存。企业内部各部门或组织根据其业务需求,例如质量管理部门通过ISO认证的需求、环保部门从HSE体系需求、内控部门遵从SOX法案的需求等分别进行了一些流程设计(描述),形成了大量自成体系的流程文档。这些流程文档对部分业务活动进行了重复描述,不但增加了流程描述的工作量,而且业务人员需要在实际业务执行中参照多个流程文档(规范),影响工作效率。同时,对同一业务的流程描述可能不一致,导致业务人员执行过程中无所适从,影响流程设计的执行和运管效率。
3、缺乏统一的流程架构,流程之间缺乏衔接、协调,形成流程孤岛。企业内部从单一部门或者管理主题角度出发进行的流程设计工作,通常在企业中缺乏对业务运营活动的总体考虑,局限于本部门的业务需求,各部门和各管理专题之间的流程无法衔接,信息的共享和传递困难,存在大量流程断点,难以形成端到端的流程体系,影响到整个业务流程运行的效率、成本、质量,无法在激烈的市场竞争环境下,满足客户的需求。有研究指出,大多数企业流程皆遵守的 80/20 法则,亦就是说,约 80% 的企业流程时间中皆处于“闲置状态”。这段时间耗费在等候、按顺序执行、传输或追踪状态之上。这段停滞时间并无法替企业创造任何价值。只有 20% 的时间属于确实执行之“作业时间”。这些停滞时间大部分是由于流程之间的衔接、信息传递不畅导致的,其根源即是部门出发的、分散化的流程设计。正是由于上述原因,部分企业中的信息系统例如ERP、CRM等,虽然能实现部分业务流程的自动化,提升作业质量和缩减作业时间,但仍无法实质性改善企业的整体流程效率,提高企业的竞争力。因为即使这些系统能缩短 50% 的作业时间,其中只有 10% 是真正执行流程的时间,对整体流程效率的影响微乎其微。
4、信息系统成为流程“黑箱”,阻碍流程的持续改进。随着信息技术的发展,越来越多的信息系统如ERP、CRM、SRM等得到广泛应用,其中部分信息系统能实现工作流的固化和自动化,提高流程效率。企业在实施这些信息系统时,通常先进行流程描述,然后根据流程描述进行系统配置,但是在信息系统使用及维护过程中,进行配置调整时,不会修改流程描述文件,原有的流程描述文件不能反映信息系统中内嵌流程现状。系统实施一段时间后,由于系统对流程的自动化,相关的业务人员通常已经忽略其内嵌的业务流程。这时,既没有这些流程的准确描述文件,也没有能清楚掌握这些流程的业务人员,信息系统事实上成为流程的“黑箱”。由于流程“黑箱”的存在,业务部门对信息系统内嵌的流程,缺乏直观认识和关注,尤其缺乏对信息系统内嵌流程与其它业务流程衔接关系的关注,不能随着业务内外部环境的变化,及时进行流程的调整。这种情况下,最初为促进业务流程运行效率而建设的信息系统逐渐成为流程调整的障碍,影响流程的持续改进,反而成为阻碍企业整体流程运行效率的因素。
5、缺乏业务流程全生命周期管理的理念。管理大师迈克尔.哈默(Michael Hammer)曾经预言“对于二十一世纪的企业来说,流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来”。这一观点已经在国内企业界得到广泛认同。很多企业都进行了业务流程重组(BPR),以图一举建立一个优秀的业务流程,提高企业的竞争能力,但是多数效果不佳。IDS Scheer认为有两方面的原因:企业缺乏相应的变革管理能力;业务流程设计、实施缺乏评价体系。业务流程重组通常会对企业的组织结构、利益分配及既有的工作模式进行较大调整,会在内部面临较大的阻力,需要进行变革管理才能顺利完成新流程的推行。同时,新流程的推行过程中应当有相应的绩效考核及测试审核和监控,才能保证流程的持续推行。针对这一问题,IDS Scheer提出了业务流程全生命周期管理的理念,即流程战略、流程设计、流程实施和流程监控的循环管理,实现业务流程的持续优化和改进:从企业的发展战略出发制定流程的战略,将战略指标分解为流程的目标体系,通过流程实现战略的落地;根据流程战略进行业务流程的梳理、设计和优化;通过组织结构和信息系统的调整来实施业务流程;通过流程合规管理和流程绩效监控,对流程执行情况进行监控,根据结果调整业务流程设计。IDS Scheer提倡的业务流程全生命周期管理(BPM)和业务流程重组(BPR)都是基于企业流程的变革,二者有着异曲同功的作用,但是从实施方法和效果上看存在着极大的差异。BPR是对企业流程进行根本性、一次性的变革,创造出新的组织机构,再通过IT技术对这些流程进行技术支持;而BPM则在企业里面建立一种管理机制,在BPR一次性转换之后,继续不断完善流程,实现流程的持续优化。一般来说,一个企业里面BPM与BPR可以同时进行,也可以单独实施,这两个项目可以互相融合。
基于上述问题,IDS Scheer认为电力企业集团进行管理提升和管理信息系统整合建设的当务之急是建立业务流程管理体系。根据长期的咨询经验,结合电力企业集团的管理现状,IDS Scheer认为电力企业集团业务流程管理体系的建设可以遵循如下路线图:
第一步:搭建企业统一的业务流程架构。从战略和业务出发,在企业集团内部建立一套统一、涵盖所有业务活动的流程架构(目录),打破流程的部门化(孤化),建立流程的衔接体系,为构建端到端的流程体系建立基础。业务流程架构搭建的重点是建立流程的分类和分层体系,以清晰展现企业的业务分类、层次和逻辑。
第二步:建立业务流程管理信息系统,作为企业集团业务流程管理的统一平台。基于业务流程管理信息系统,建立统一的业务流程描述方法和规范,根据已经建立的统一的业务流程架构,对企业内部所有的业务流程进行梳理、补充、完善和优化,搭建端到端的流程体系。流程设计完成之后,统一发布实施,作为企业内部流程执行的唯一依据,实现“一个企业,一套流程”的管理目标。
第三步:建立统一的业务流程管理制度。成立专门的部门或者指定相应部门承担业务流程管理的职责,负责组织进行业务流程的持续优化和改进。建立业务流程设计、发布、监控、优化、变更方面的流程和制度。
第四步:多管理主题的集成。根据企业的管理需要,对与流程相关的各种管理主题,例如ISO、HSE、SOX等在业务流程管理信息系统中基于统一的业务流程进行整合,实现“一套流程、多种应用”的管理目标。

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