业务流程重组与信息技术

业务流程(Process)是指企业为了达到其既定结果所进行的一系列活动，IS09000中定义业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动，业务流程常常主要是信息流，当然也包括一些实物流如邮递中的包裹等。

业务流程重组(Business Process Rengineering,简称BPR)就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量，服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。

不同行业，不同性质的企业，流程重组的形式不可能完全相同。企业可根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的业务流程重组。根据流程范围和重组特征，可业务流程重组分为以下3类：

 (1)功能内的业务流程重组：通常是指对职能内部的流程进行重组。在旧体制下，业务管理中各职能管理机构重叠、中间层次多，某些职能机构一般只执行一些统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取代这些业务而将多余的中间层取消，使职能机构扁平化，做到集中决策、统一经营，增强了企业的应变能力。

(2)功能间的业务流程重组：是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。如设计企业的项目管理制，以项目设计为目标，组织集设计、管理、校核人员为一体的项目组，打破部门的界限，实行团队管理。这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地缩短项目设计周期，在管理方式上实现各种物流、业务流自始至终连贯起来的全过程管理，克服传统管理中存在的机构设置分工过细及业务分段管理的情况。

(3)组织间的业务流程重组：这是指发生在两个以上企业之间的业务流程重组，如电力设计企业向国际工程公司发展的道路上必将遇到的公司间的合作或兼并重组，采用共享数据库、统一信息数据等信息技术，将各公司的经营活动连接起来，实现了对多个企业的有效管理，减少了非生产性成本，简化了工作流程。这类业务流程重组是目前业务流程重组的最高层次，也是重组的最终目标。

企业管理现代化是现代管理思想、现代化组织管理方法和手段的结合体，在企业管理和信息技术的应用相结合的大背景下，业务流程重组的目的也就是为企业的业务流程增值，也就是创造效益。这种增值可能是直接的经济效益或者是间接的管理效益，都将对企业的发展产生积极的正面推动作用。

如何理解业务流程增值也是流程改革中的重要问题，简单来说增值就是产生经济或管理效益。举个典型的例子，电力设计企业设计方式由图板手工设计转向计算机辅助设计，这种业务流程的变革大大缩减了生产成本，减少了设计周期，提高了生产的效率，直接给企业的经济回报是显而易见的，那么使用计算机辅助设计就给设计行业带来了升值的空间。业务流程是由一系列的活动组成，而活动是由增值和非增值之分的，企业可以根据自身的实际情况，对关键业务流程设立指标(并非指对个人或部门设立指标)，考察活动对业务流程指标的贡献或损害，从而更加细致地分析活动是否增值。信息技术作为企业管理现代化不可或缺的手段，在市场竞争中将扮演越来越重要的角色，业务流程重组与信息技术的结合已成为趋势，例如企业资源规翅JERP(Enterprise Resource Planning)系统。

对企业来说，信息本身是对某项业务的反映(该业务可能涉及到人力、物力、资金等资源的变化)。例如财务部门收到一笔合同款项，那么在企业财务记录表上需要有一条记录(信息)来反映该笔收款。而信息流是指信息在企业内部的不同部门、个人之间或者是信息在企业与企业外(业主、股东等)之间的流动，信息流是对企业业务流程的反映。所谓信息流重组就是对信息流的重新设计，从而使得信息流真实、准确、及时地反映企业的业务流程。

因此，信息流和业务流程之间的关系可以理解为：业务流程是信息流的载体，信息流是对业务流程的反映。如果企业对信息流进行重组，则可能达到信息流真实、准确、及时地反映业务流程的目的，但是不能达到优化业务流程以及改进关键绩效领域的目的。相反，如果企业从业务流程重组开始，那么企业则可以达到优化业务流程(包括优化信息流)的目的。因此得出结论，业务流程重组和信息流重组不完全是指同一件事情。业务流程重组可以带来信息流重组，而信息流重组不一定能带来业务流程的重组。

随着市场和企业的发展，由工业经济时代转向知识经济的时代变迁中，许多企业意识到了对业务流程重组的必要性，纷纷摸索一些适应时代变迁的方法来适应改革的需求。总的来说，目前有两大类型被广泛采用：

 (1)从管理制度上入手，企业根据自身的情况梳理自己的业务流程体系，制作出企业的标准，管理手册或是管理规范，希望通过这些新的规范来约束员工的行为，达到提升企业的效率和效益的目的；(2)借助信息技术的应用，通过购买计算机硬件和软件来提升企业的效率和效益。

虽然采用了以上所述的2种变革方式，但收到的效果却未必令人满意。一方面企业在投入了软硬件应用信息技术时还是沿用旧的业务处理方式，只是意图利用信息技术来辅助完成这些业务而不是很注重工作到底该怎么来完成。比如管理信息系统完全按照现有的业务流程来模拟处理，处理者可能面临更多的重复输入或统计等工作，某种程度上使使用者觉得效率更低了甚至有抵触情绪，使统的推行面临阻力；另一方面企业制定的非常多的规范并没有在实际当中约束到了每一个人，这些看不见的软性约束往往被人忽视或遗忘，渐渐地又回到原来的旧的业务处理方式上，使业务流程的执行没法统一和规范。信息技术的应用没有和管理紧密地结合起来，而管理也没有运用硬性的技术手段来保证，这就促使人们开始思考是否能二者兼顾，共同促进企业发展。

本来企业管理和信息技术属于不同的范畴，但通过实践人们发现这两者又有着必然的联系。如图l所示，当信息技术应用脱离管理变革或管理变革不兼顾信息技术应用，所产生的结果就是这两者都不能很好地进行下去，产生了信息技术黑洞(陷入了无休止的软件修改)和管理变革的反弹(企业规范不能很好地执行。甚至会产生更多的管理混乱)，实践中得出的结果就促使二者必须有机地结合起来。业务流程变革要先于信息技术的应用，作出适合信息技术应用的变革，之后在信息技术应用中还要不断进行流程变革，同时流程的变革也带动信息技术的相应变革，二者相互结合才能保证在实际应用中使企业收到良好的效益。

在实施过程中很多企业都会遇到这样的情况，软件开发商为拉到定单向企业保证只要企业想要的功能都能实现，前提就是提供清楚的需求。往往实际情况中这种需求是时刻变化的，如果软件开发不能深刻理解企业的业务，那么这种开发是无止境的，双方都处在不满意的态度中，企业埋怨软件没达到效果，开发商也在烦恼需求不明，双方甚至闹得不欢而散。这种现象使得企业在做业务流程重组并进行信息技术实施时将会越来越小心，甚至对重组有种抵触的情绪，必须得有一套切实可行的方案来解决这个问题。经过实践总结经验，就目前来说大概要经历以下几个步骤：

 (1)成立业务流程重组小组。业务流程重组和信息技术的实施是关系到企业发展的大事，应该考虑到方方面面，采纳各方面的意见并要进行归纳总结，业务流程重组小组(以下简称小组)应该能代表企业的各种生产和管理环节的声音。首先必须有企业的主管领导参与并主持，在目前的现实状况下任何改革没有企业领导的重视和支持就无法推行下去，因为在实施工程中会遇到各种可能先前没有考虑到的问题，有时必须得用行政管理手段来达到目的。企业主管领导亲自参与项目小组的日常工作，对问题及解决方案的来龙去脉有比较清晰的了解，这比长篇大论的报告要来得实际得多，因此更有利于企业领导做出正确的决策和对小组的工作方向进行掌控。其次主管信息技术的主管领导和相关的信息技术实施人员必须参加，业务流程重组的目的是提高企业效益和企业市场竞争力，前面也提到实现的手段需要借助于信息技术的应用，二者互相促进。

信息技术的实施者同样需要了解业务流程重组的各项细节甚至要到细枝末节的地步，有利于在规划开发时对具体情况做出正确的判断。信息技术的实施千万不要闭门造车，必须从一开始就融入到业务流程重组中去，这样就能清楚知道哪些是当前迫切需要解决的问题，哪些是将来需要解决的问题，在当前的软件开发中有柔性地控制和扩展的空间以方便将来的升级等，使软件开发工作有连贯性并且有可继承性。再其次是各生产和管理部门都应参与小组，他们都在各自工作岗位已工作多年，对业务流程重组是否有利于他们的工作有亲身体会。如果业务流程对每个环节都有好处。

那么这个重组是成功的，如果有冲突，那么综合各方面的意见，采取抓大放小的策略，也可以得到最佳的改革方案。

(2)分阶段实施。业务流程重组的初期，由于小组大部分成员来自不同部门，都有很多想法，对重组的期望值比较高，但经过反复的论证研讨后，又对目标能否实现没有把握。有鉴于此，小组应在总的规划目标下应尽量细化先期目标，小步快跑，从重点业务流程入手。

基于这样的认识，流程重组过程可细分为下面几个阶段：初级阶段：各部门熟悉本部门业务流程，制定本部门业务流程及提出整改意见；中级阶段：组织小组各成员了解企业各部门业务流程，提出合理化建议；发展阶段：小组整合流程，从中找出几个关键流程，作为重组的突破口；深入阶段：在关键业务流程优化后，逐步扩展范围，并针对合理流程，推广和实施信息系统；提升阶段：不断调整流程和信息系统，让信息系统能适应不同的需求变化。

(3)从重点业务流程人手。面对众多的业务流程，在进行充分的论证后，小组会发现需要进行重组的流程实在是太多太多，不知道从何下手。面对千头万绪的业务流程，不要一次推翻从来，要把力量用到关键环节，找出那些最重要、最困挠企业又最易见效的流程首先进行重组。以点带面，组织全体员工进行培训和了解重组进程，让重组的理念深入到每一位员工。例如在设计行业中，企业生产方面最重要流程就是设计过程管理等，管理方面就是财务管理以及办公自动化业务流程重组等方面，这几方面的变革能对提升企业效益起到至关重要的作用。

(4)解决信息孤岛问题。企业使用的软件五花八门，应用的软件平台和操作系统都可能不一样，这样对于信息流的处理带来很大的难题，这样就带来了信息孤岛问题。信息孤岛是指不同软件间，尤其是不同部门间的数据信息不能共享，造成信息重复输入多次，存在很大冗余，信息交流不一致性等问题。信息孤岛严重地阻碍了企业信息化建设的整体进程，使企业在进行业务流程重组时难以决断。解决信息孤岛就是解决数据的一致性和流通性问题，具体到企业信息化建设中就是数据及数据库规划的问题，因此在业务流程重组中一定要对软件和数据进行宏观的规划，尽量避免信息孤岛问题。

(5)信息技术的实施及延续。在进行了以上的步骤后，经过软件开发人员和小组成员充分地论证和提炼后，就可以进行信息技术的开发和应用了。当软件开发好后，经过试用和评审后就将进行实际推广了，这时企业应再次组织大规模的培训，使企业员工能很快上手，大力推进业务流程重组的信息技术应用。业务流程重组小组的工作到这个时候并没有结束，小组应时刻监控并分析反馈的意见，在实施中根据实际情况不断调整软件，使其能不断完善，提高企业信息技术应用水平，同时小组的工作还将延续，因为改革的进程是不断进行的，企业和市场也在不断发生变化，只有适应了市场企业才能发展壮大。

企业可以不考虑信息技术的应用而组织实施业务流程重组，二者并没有直接的关联关系，但是从重组实施成功的案例中，有很多都与信息技术的应用分不开的，尤其是采用科技应用来进行生产的设计行业的企业。可以说，在重组从思想到现实的转变中，信息技术作为一个重要手段起到了一种催化剂的作用。在重组的实施过程中，不考虑信息技术的应用一般是难以达到对管理业绩的突破性提升的目标。另一方面，企业在应用信息技术前，不首先进行业务流程重组，也是很难达到预期效果的。二者互相结合，互为促进才能使企业更好更快地发展。