中国物流企业流程优化策略与关键

在流程优化之中，需要对现有流程进行分解，然后按照绩效目标来重新组配。基本原则是：从最终用户开始，满足最终用户的需要；整个流程应被看作一个整体，每一项活动的处理不能超过一次，这样才能最大限度地消除重复活动；由处于最合理位置的人来完成工作，保证每个成员做自己最擅长的工作；整个流程应该只由一个数据库支持，每个成员共享所有共同信息，以使资源配置更精确和有效。

流程优化的首要任务是选定正确的目标。一般是从能最大限度地提高业务效率的流程开始。物流企业的比较优势就是以更高效率、更低成本提供有值得物流服务，从而关键流程应该是物流流程。另一方面，组织结构是流程优化的根本保证。因此，要以高效的物流流程为目的，以此为核心设计企业组织结构。企业的工作绩效衡量要以物流的合理与效率为基准，对阻碍物流畅通、增加物流成本的管理层次尽可能地削减，减少物流的中间环节，设立的仓储管理部门、配送中心和运输部门等的数量和权限、物流网络的规模都以物流的流程提高为基准。同时，成立企业物流流程设计小组，负责从全局上把握物流的整体优化，具有对其他部门的业务指导职能。

对物流企业来说，采购与订单处理流程联系非常紧密，一起构成物流流程，是企业的关键流程。流程优化必须以用户为中心，按照为用户创造价值的目的，涉及和组合流程。因而物流流程要方便供应商对物流效果的认识和过程的监控，以更好地满足供应商供应用户的目标。具体要求就是反应快速，运作高效，物资损耗率低，服务收费低廉。要达到这些目的，还是要顺应物流企业采购与订单处理流程的特征，加强订单、配送、仓储和采购的一体化，从用户出发，自末端到始端，顺畅连接订单接收、配送、运输、仓储、采购一系列作业，形成一体联动的流程。其中一个环节发生细小变化，能够很快地传递到其它环节，快速做好应变措施，加强集成化和柔性化管理。

非增值活动不能对用户作贡献，却要占用企业资源，流程优化时就没有存在的意义。通过价值链分析，对不必要的物资回流、物资停留（库存）以及信息重复输入、无效流转等进行删减。企业人员需要增强主人意识，主动提高工作效率和差错率，减少部分检验和监督检查的行政管理活动，既减少了不必要的人员投入，又能提高用户满意率和服务满足率，减少差错。

物流就是服务，物流企业更是以服务质量取胜。在满足用户的全部要求的基础上，尽全力做好基本的物流服务，与此同时，发挥物流企业的信息优势、知识优势和技术优势，提供用户意料之外的服务。相应地，在流程合理化的基础上，增加物流附加活动。除了仓库管理、运输管理、订单处理、产品回收、搬运装卸、物流信息系统，产品安装装配、运送、报关、运输谈判等基本活动之外，还有物流信息咨询、物流系统设计、物流全程可视等活动，能够为物流企业增加更多的竞争优势。当然，随着竞争压力，原来的附加服务可能逐步成为基本服务，企业就要不断地创造新的附加服务，提高服务能力和水平。

信息技术的出现，驱动了物流更快地优化原有流程。因为，信息技术替代了部分工作，如办公自动化系统替代了大量的办公管理，管理信息系统替代了文件、单证等收存和转发。更进一步，信息技术改变了原来的业务流程。物资入库子流程原来需要经过财务部门、库存管理部门之间多次单证的流转和确认，网络出现以后，单证流在网上实现，转发和确认速度加快、过程简化、方便快捷。以信息流替代物流、速度取代库存是信息技术渗透到物流过程的重要特点，也是依托信息技术改造传统物流流程的依据。

物流企业与外部企业的关系有与供应商的关系、与用户的关系、与其它物流企业的关系。由于存在资源共享和流程相关的可能性，这些关系都对应着外部流程优化的模式和策略，包括供应链上下游的流程优化、网状供应链关系的流程优化、企业重组和物流企业联盟。

选择供应链伙伴是最重要的决策。伙伴必须有兴趣精简跨企业流程，同时必须具备跨企业流程再造所需的技术能力、企业文化适应性、内部流程转型的经验，并且它能关注长期而不是短期利益，以信任而不是合同关系为合作基础，注重的是双方而不是单方面的好处。

首先要确定流程协作的规则：应由哪一方投资，利益如何分成，争端如何解决等。同时要确定绩效评估的方法与目标，如要求在时间、交易成本、库存水平等方面达到的量化标准。

一旦完成流程重新设计，就要开始行动。成功的关键是：一要从大局思考，从小处着手，快速展开。一开始就应用一个全新的激进的流程意味着巨大的风险。二要不懈地沟通。跨企业流程的重新设计不仅改变了工作方式，而且改变了思考方式以及与其它企业的关系。三是建立公开、信息共享与信任的企业文化。

网状供应链关系中的物流企业，主要是共用供应商或用户资源、具有相似的流程、具备其它资源共享的潜力，而且它们一般不具有强烈的竞争关系，这些都是它们进行流程协作的基础。例如共同对某几家超市配送不同的商品，单独进行不具备经济规模，就可以实行共同配送。这样可以共建配送中心，联合各自的订单接收、配货、运输等子流程，还能共同设立激励措施鼓励超市更多订货等。它与物流企业联盟的不同在于只对部分业务的相应流程整合，不涉及大范围的业务合作。

物流企业重组是打破单个企业物流合理化的局限，通过对社会经济资源的整合，实行与其它企业重组，实现进一步的资源共享。对于诸多小型的物流企业，无法提供用户需要的完整的物流服务，可以采取这种策略。这种重组，可以以资本为纽带，以流程为基础，整合小企业的物流网络，组建与本企业业务范围相关的物流中心。只有对企业的物流流程有补充、充实和强化能力的小企业才应该是企业重组的选择对象。如果属于物流流程和供应链中的多余部分，完全没有整合的必要了。物流企业重组符合企业进行资产经营和规模扩张的要求，将企业自身富余的资本、物流设备充分利用，实现利润的最大化，又能整合社会资源为企业服务。

由于企业自身资源和能力的有限，不可能在每一个环节中都占有优势，可能具有一个现代化的仓库并具有一流的管理技术，但没有一个能充分使用它的车队，或者在长途运输环节具有长处，但缺乏配送管理的能力。因此流企业可以以契约为基础，构建物流企业联盟，增强企业资产的利用效率，实现对运输工具、仓储设施的共同使用。物流企业联盟应该是建立在彼此之间流程基础上的互补性合作，充分利用专业性物流公司的专业化物流机能和物流代理企业的组织协调的柔性化的综合物流能力的互补性。物流联盟不涉及资本的购并，这是与流程企业重组的区别。

现代物流企业流程在很多方面与传统物流企业迥异，转型和流程优化并不容易，而且具体到不同物流企业，路径也不完全一样。但是其中有一些共同的因素是物流企业流程优化的关键。

一要有充满热情、敢于承担责任和持之以恒的企业领导。

二要迅速取得成果。特别是对企业的核心流程，任何耽搁都有可能造成混乱。无法很快得出有说服力的结果，企业中流程优化的信心也会不足。

三要选取适当的突破口。物流企业应该以物流流程（采购和订单处理流程）为核心，重组企业的组织结构，减少管理层次，增加组织内的灵活性和应变性，加强各职能部门的相互协作。

四是流程改变业务量要合理化。不能一味追求大幅度地改变所有流程，而是按照企业的历史、自身实力、外界压力等诸多因素，进行有目标的适度的流程优化。

针对国内物流企业林立，传统物流企业的转型，以及一些物流企业已经明确了经营方向、战略和市场定位的现实，可以认为，下一步国内物流企业共同的工作重点应该是流程优化。流程优化是以用户为中心，以信息技术为牵引，对传统的和不适应的流程实施长期不断的渐进的改进，更稳健地实现物流企业效率的战略性提高。内部流程优化要从用户出发，以物流为核心，注重增加用户价值和服务水平，实现订单、配送、仓储和采购等一体化，在删减撤并、改造流程的基础上增加附加服务。在供应链环境下，物流企业更应注重外部流程的优化，不仅是上下游的流程，还有网状供应链关系中的流程，以及以流程为基础的物流企业重组和物流企业联盟的构建。流程优化是一个前沿理论，本文只涉及以国内物流企业总体为模型的流程优化的概括性研究，对不同形式的国内物流企业必将存在多样的流程优化路径，还有待企业界与管理界的深入研究。总之，有效的流程竞争力将提供物流企业效率提高的强大动力。