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ERP项目实施中的BPR问题

发布-流程管理网 | 查看- | 发表时间-2009-10-28

来源:《重庆信息化》

企业资源计划(ERP)是集成了先进管理理念与业务流程的管理工具,实施ERP系统是企业提高其竞争力的有效手段,ERP实施中的业务流程重组(BPR)是关系项目成败的重要问题。针对ERP项目实施中BPR的相关问题,企业应当做好BPR准备工作,深入分析困扰其业务流程重组顺利实施的问题。
1引言
随着以Internet为代表的信息技术突飞猛进的发展,全球经济一体化、网络化的趋势日趋显现。许多企业为了适应市场经济的要求,全面实施ERP(EnterpriseResourcePlanning,企业资源计划)以求对企业进行科学的管理,从而全面提高自身的竞争力。而实施ERP中,较为困难而又十分重要的环节即为BPR(BusinessProcessReengineering,企业流程重组),许多ERP项目在BPR环节上即埋下了隐患,并最终导致了整个项目的失败。
2 ERPBPR的概念
20世纪90年代,美国著名的IT咨询公司加特纳国际集团(GartnerGroupInc.)率先提出了ERP的概念,主要内涵是在MRPⅡ(ManufacturingResourcePlanning,制造资源计划)的基础上,“打破企业的四壁,将企业信息集成的范围扩大到上下游,管理整个供应链”。ERP一种集销售、采购、制造、成本、财务、质量等管理功能于一体,以实现企业内部信息流、物流、资金流等资源的集成并提高企业竞争力为目标,以网络等信息技术为平台,面向供应链管理的现代管理思想、方法与工具。
BPR是指以业务流程为改造的对象,以提高客户满意度为目标,对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计,利用先进的制造技术、信息技术和现代的管理手段,打破企业传统的组织结构,建立全新的过程型组织结构,以实现成本,质量、服务和速度等关键性指标的巨大提高。
3 ERP实施中BPR的必要性
企业应用ERP,不仅仅是引入一套先进的管理软件,使得企业经营活动自动化,更重要的是对企业传统的经营方式、经营理念的根本性的变革,这就需要进行BPR,从而大幅度地提高企业的竞争力。
ERP软件是按照市场经济的运作模式、经营理念设计的,企业要应用ERP软件就必须进行业务流程的重组。目前,我国大部分企业管理方法和管理手段仍然相当落后,与发达国家差距较大,这样的企业实施ERP时,首先要对企业原有的业务流程进行梳理,并按照ERP的要求对企业的业务流程进行根本的改造。此外,ERP软件功能的实现也要求企业进行业务流程重组。ERP改变了传统的经营管理方式,将企业经营活动按照功能分为分销、制造、财务、人力资源等模块,这些功能的实现无疑要求企业对原有的组织结构、人员分工、工作流程等进行重新设计,从而保证ERP目标的完成。
4 ERP项目中BPR问题分析
BPR是对现行业务运行方式的再思考与设计,是着眼于企业长远发展战略,突出发展和变革的经营理念。企业在实施ERP项目的过程中,问题往往出现在BPR环节上。
4.1高层领导参与的问题
ERP项目的实施通常称为“一把手工程”,而其中的BPR环节更是如此。BPR是一项革命性的工程,无论是对企业还是对员工都具有深远的影响;BPR过程中往往会伴随着权力和利益的再分配问题,如果没有高层领导的参与,BPR很难推行。
现实中,有些高层领导已经认识到企业过程存在冗余、拖沓、脱节等环节,这些问题已经严重影响到企业的发展,需要进行重新设计,然而,由于经验不足或认识偏差等原因,没有实现对原有流程的增值、创新与突破,对企业管理没有带来实质性的改进。在BPR中,只有“一把手”热衷干流程再造,才能把自己的思路传播到整个企业,使企业所有员工抛弃对BPR原有的恐惧感与成见,积极投入企业业务流程重组中。
4.2员工参与的问题
企业实施ERP项目中,涉及企业过程重组环节时,企业员工或多或少会产生“恐惧感”,担心在新的流程体制下自己会被冷落甚至淘汰,因此往往不同程度地出现不配合、甚至抵制的情绪。虽然流程重组是从上而下的过程,员工只是执行者,但是,员工是业务的直接接触者,也是对业务理解最为深刻的人员,他们对流程重组才最有发言权。所以如何调动企业员工尤其是一线员工的积极性,使之由被动的执行者转变为流程重组的参与者与决策者,是企业年HERP实施过程中一个重要而又困难的问题。只有他们的参与,流程重组的效果才会真正地推广并执行下去。
为了让企业员工真正参与到BPR中,从企业决定实施BPR开始,企业管理层就必须与员工不断交流,向员工宣传BPR可以为企业、个人带来的机会,说明BPR对组织结构和工作方式的影响t对于设计员工切身利益的问题,企业要采取响应的解决措施,尽量得到员工的理解与支持,只有这样员工才能乐于接受BPR并参与BPR活动中。
4.3BPR主导权的问题
许多企业的“一把手”认为,只要跟信息化相关的工作都应当由企业信息部门全权负责,企业流程重组是借助ERP这个软件工具对企业流程进行电子化改革,让信息部门的技术专家主导并执行流程重组。由信息部门技术技术人员主导的流程重组往往缺乏可操作性,因为他们往往精通技术而缺乏管理理论,不能把科学管理的思想应用到实际中,这样导致流程重组过于理想化。
企业流程再造是对企业现行业务运行方式的重新思考与定位,这就需要对企业现行业务运行方式及其存在的问题进行深入挖掘,这些问题的理解业务部门是最为深刻的;因此进行BPR过程中,起主导作用的应该是企业的业务部门和项目顾问,信息部门只能是流程重组的参与者。
4.4业务流程重组深度的问题
企业在流程重组时,往往出现两个极端:一是很多管理基础薄弱的企业在考察ERP产品及信息化“样板企业”后,感觉本企业处处都需要改革,对企业原有业务不假思索的全盘否定。二是受传统作业方式的影响,有的企业发现业务流程需要重组、优化的地方并不多。这两种极端都是对ERP实施过程中BPR需要的深度认识存在问题。
企业的业务流程有主次之分,有的业务流程发生的频率较高且对企业的影响较大,例如销售订单的处理流程、生产计划的制定与下达流程、生产领料流程等;对于这些流程,员工往往已经形成了“思维定式”,觉得司空见惯,容易忽视从而产生错误。这些经常发生的流程,出错概率大,一旦出错对企业造成的损失也大。因此,进行业务流程重组时,应当的把工作重点发到这些经常发生却对企业影响深远的流程上来,做到主次分明。有的业务流程,如各个部门办公耗材的采购等,这些业务流程并不经常发生或对企业的影响并不大,在业务流程重组的过程中,就没有必要耗费过多的精力,毕竟企业过程重组仅仅是ERP实施中的一个环节,应当分清主次,把流程重组的重点放到经常发生、对企业影响较大、可以带来较多价值的流程上,从而缩短项目实施的时问,做到事半功倍。
4.5标准流程与“独特业务流程”矛盾的问题
大多数ERP产品都集成、同化了一些标准的作业流程,如生产部门到仓库领料需要首先开单,然后审核,最后发料;然而在实际中,一些不良的业务流程可能已经深入人心,业务人员习以为常,他们可能会认为生产所需要的物料必须马上满足,可能开单、审核来不及,必须先发料再补单才符合企业的实际情况,甚全认为领用少量材料时不必那么麻烦,反正仓库中很多。对于所谓“独特的业务流程”,企业可以在ERP实施顾问的协助下,从旁观者的角度考察:这些“独特需求”是不是有必要?是不是符合现代管理的需要?通常,企qk绝大多数“自身特色的业务流程”并不合理,需要进行重组。
5结束语
企业在实施ERP项目的过程中,需要进行大量的业务流程重组的工作,而业务流程重组又是对企业传统的管理理念、方式等的一次重大变革,重组的过程中不可避免地遇到很多阻力,产生很多问题。本文针对ERP项目实施中的BPR相关问题做了分析,希望对企业ERP项目的推动起到积极作用。

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