基于流程驱动的业务重组研究

发布-流程管理网 | 查看- | 发表时间-2009-11-14

郑锋 刘旭儒 来源:e-works

1 前言
信息技术的快速发展和普及带来了商务网络化、竞争全球化,企业为了适应快速变动的环境、为了获得进一步发展,不可避免地需要信息技术的支持。并且这类支持并非对原有业务流程的自动化、计算机化,而需着眼于企业长远发展和竞争需要,并建立相应的组织结构、经营模式与运作方式。基于这种需求,BPR应运而生,其核心思想在于:优化或重新设计企业的流程,使企业在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提升‘1|。BPR作为企业工作流程的改进哲学及相关活动,突破了传统的劳动分T理论的思想体系,强调以“流程导向”替代原有的“职能导向”的企业组织形式,为企业经营管理提出了一个全新的思路。
2 流程驱动型变革的定义
在流程改进方面,可以按照不同的标准对BPR进行分类.本文中依据业务需求所引起的改进程度和改进范围的不同,将业务流程变革分为三类。
(1)快速流程变革:针对主要矛盾,确认流程中的问题关键,快速重新设计相关的关键流程。其特点是问题驱动的、基于流程的短期变革;
(2)流程驱动变革(PDC):首先确认企业运营模式,然后以流程改进为主线,同时配套进行组织职责优化,信息系统需求提出及管理制度改进。其特点是关注关键流程,将流程设计和其它工作整合进行,全面解决企业面临的问题。
(3)持续性流程改进:通过深度的流程变革和在领导行为变革方面进行深入的培训,培养今后的公司领导风格,以便进行持续的改进。PDC方法承认企业是一个由流程、文化、制度和技术组成的复杂的机构,将流程设计和其它工作相互整合优化,注重全面的关注客户的需求,并为将来业务流程的实施提供保证。PDC方法的框架可用图l表示,图中的内容可分为三大部分:业务运营模式分析、业务流程改进和信息系统实现,下面将对这三部分进行详细论述。
3 业务运营模式分析
由于业务战略和业务运营模式对于业务流程的设计和改进有非常重大的影响,为了确保企业的相关战略能够通过业务流程得到体现,在具体的流程分析之前,需对目标企业的业务运营模式进行理解和确认,当业务运营模式与业务战略发生冲突时需给出涮整建议。在分析业务运营模式时,主要考虑以下几个方面。
(1)企业内部业务运作方式:在采购、销售、库存、财务、生产管理、产品设计等环节企业内部各个部门之间是如何进行分工和合作的。
(2)客户协作:客户是否进行分类,如何分类,如何与重点客户进行协作。
(3)供应商协作:供应商是否分类,哪些是战略供应商,哪些是瓶颈供应商,与战略供应商的协作模式怎样,是否有区域卓越采购中心,其具体模式如何。(4)资金和成本管控:怎样管控内部资金,怎样进行资金调拨和对外融资,怎样进行成本核算,不同间接成本如何面向订单进行分摊。
以上列举的内容带有普遍性,几乎在每个企业进行流程分析前都需要考虑,在针对具体企业进行运营模式分析时,分析的内容和侧重点可能会有所改变。
4 业务流程改进
业务流程分析、改进的根本思路在于:通过对流程中非增值环节进行清除、简化、整合或自动化来提高流程效率,使得流程更加合理并易于操作j。具体进行时应遵循以业务战略为导向,以流程再造为核心,将组织职责、KPI、管理制度和信息系统集成考虑的原则。
4.1流程优化的线路图
要使流程优化取得成效,需要有一套完整的实施方法和技术。在一定程度上,有无正确的实施方法,直接关系到优化的成败,图2是流程驱动变革中进行流程优化的路线图,主要步骤及相关内容概述如下。
(1)启动:建立项目组,确认并理解现行业务流程。制定技术和组织策略,理解用户期望和需求,建立沟通的架构;
(2)发现:识别并分析现状流程、组织、能力及技术支持系统,分析现有流程与企业目标的差距和改进机会,进行利益相关者分析,汇编总结阶段成果;
(3)创建构想:建立高层流程、组织和技术支持系统,并进行成本/收益分析,设置角色与职责;
(4)构想验证:测试针对所有的功能和支持流程的方案,开发总体计划和执行步骤,持续与用户进行沟通;
(5)细化设计:设计详细流程、组织和技术支持系统,执行并测试细化的流程,开发总体推广计划;
(6)实施与监控:设置绩效衡量流程,完成转换并建立持续改进策略。
4.2组织职责调整
为了将流程改进落实下去,需要从“流程”出发调整组织职责,即根据流程来设置部门,决定人员分工,弱化原有职能部门的功能,形成流程型组织。与传统型组织相比,流程型组织应具有以下特征。
(1)流程型组织的管理幅度宽、管理层次少,呈现“扁平化”趋势;
(2)流程型组织的成员以团队合作为主要工作方式;
(3)由于流程的调整,流程型组织结构需要具有柔性应变的能力。
4.3 KPI设置
KPI应在组织内扮演推动策略的角色,以使组织成员了解公司的策略,以及其工作与绩效是如何与整体策略相互联系的。KPI可分流程绩效指标和产出绩效指标。流程绩效指标用于反映流程中各关键作业活动的实际状况,有助于控制流程的运作,预测并防止问题的发生,需要针对流程中存在的问题与风险来制定。产出绩效指标显示流程运作的结果、控制资源及监控结果。绩效指标的设置步骤如下。
(1)草拟KPI,在确认公司的战略目标和关键流程的基础上设定初步的KPI;
(2)检验KPI,对初步设定的KPI进行测试,包括:特性测试(确保单个指标的有效性)、平衡测试(确保指标构成的平衡)、相互关系测试(避免整个体系中存在相互矛盾的指标);
(3)初步设置目标值,目标值是企业对未来绩效的期望。通过设置绩效指标的目标值,可以推动企业的政策落实执行;
(4)方案细化,通过评估(由人力资源部、稽核审计部及其它部门进行),确定绩效评估指标目标值。
4.4管理制度制定为有效实施流程,企业内部的相关管理方法和规章制度必不可少,因此在流程设计的基础上,识别出必要的管理方法和管理制度,并对其重要性和优先级进行分析,写出相应的指引说明(包括管理制度的责任部门、适用范围和流程领域、管理控制的重点等),将是十分必要的。另外:这些管理制度随着业务的变更,需要不断进行调整和完善。
4.5 信息技术需求及实现
信息技术带来了BPR,BPR要求进行流程撤并和整合,消除中间冗余环节,以达企业高效运作的目的,而这在没有信息技术支持的情况下几乎是不可能的。因此在流程设计和优化过程中要充分考虑流程及其各环节所需要的信息技术支撑及相应的限制条件。
流程优化工作(包括组织职责、绩效考核指标、管理制度和信息技术需求)完成之后,为了保证流程的落地实现,需要对已有的信息系统进行改造或建立新的信息系统。该阶段可能的工作如下。
(1)按照业务流程优化的结果,对现存的信息系统进行分析,以确定现存系统与流程需求之间的功能差异和性能差异,进而形成拟建立的信息系统的需求分析报告;
(2)根据拟建立的信息系统的需求分析报告,进行新信息系统的方案设计(包括基础平台方案、周边系统集成方案);
(3)新系统的客户化开发、配置及测试;
(4)基础数据准备、用户培训及系统切换。
5 应用案例
中国海运集装箱集团(中集)是集装箱行业的龙头企业,随着海运物流业的快速发展,集装箱制造行业的竞争日益激烈。为了达成以下目标:
(1)增强市场部对客户订单的快速反应;
(2)提高套料的准确度;
(3)加强对供应商和客户的管理;
(4)内部实现高效的精细化管理。
中集启动了BPR项目,以促进集团业务的持续发展,实现业务发展目标。中集BPR项目实施的范围涉及集团总部及其下属22家集装箱制造厂,2家木地板厂,实施的业务领域包括采购管理、销售管理、库存管理、生产计划、质量管理、生产管理和财务管理。本次流程优化刻画的业务流程共分为四级:价值链、一级流程图、二级流程图、三级流程图。图3中描述的是中集集装箱业务的价值链,该价值链中的业务流程被分为核心业务流程和关键支撑功能,关键业务流程涉及销售、设计、采购、生产(包括库存)、交货、客户服务等多个环节,这些环节顺序构成中集的核心业务流程。限于篇幅,在这里不可能对涉及的所有流程进行描述和分析,仅以销售环节为例进行简要说明。销售部分的一级流程图和二级流程用IDEFo图描述,在一级流程中整个销售部分分解为销售计划管理、销售订单管理、客户管理,这三部分由相应的信息流连接在一起。同时每一部分又可以展开为二级流程图,如销售订单管理可展开为销售接单流程和销售订单执行流程。图4中描述的是处于第三级的销售接单流程,该级别用泳道图来描述,图中的每个环节都对应现实操作中的一个动作(或另外的流程),该动作具有明确的执行部门和输入输出。在图4对应的流程描述文档中对该流程的目的、内容、配套指标(KPI)、管理细则、执行权限、输入输出等作了具体而明确的规定,便于该流程最终的落地实现。依据PDC方法进行的BPR过程在中集已经完成,并且依据本次BPR结果构建的信息系统(MAS6)已经上线运行。
6 总结
为了应对多变的环境,企业需要进行不断的变革,业务需要进行持续的修订和重组。PDC作为一种方法论,对企业的业务重组过程具有直接的指导作用。本文从介绍PDC方法的框架人手、详细描述运用该方法时的进行流程优化的线路图、组织调整原则、I心I设置步骤、信息技术需求、管理制度制定及后续信息系统实现过程中可能包含的工作内容。本方法在中集Ⅸ)R项目中的顺利运用证明了其可行性。

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