中国传统企业流程再造研究

发布-流程管理网 | 查看- | 发表时间-2009-11-15

钟雄辉 邓春平 《商场现代化》

[摘要] 本文采用案例研究方法考察了中国传统企业A炼化公司的流程再造过程,阐述了该公司流程再造的战略目标,实施过程和实施成果,并从中提炼了几点经验启示,指出流程再造是一个系统工程,需要信息化,组织结构调整,营造有利的流程再造环境等手段相配合才能取得成功。
一、引言
20世纪90年代哈默率先提出业务流程再造理论以来(Hamel,1990),业务流程再造理论及其实践日益受到重视。学者们从各个角度对业务流程再造理论展开了相关研究,从业务流程的建模方法,实施策略,到基于业务流程重组的组织变革,都引起了一些学者的关注。而更多的学者则试图通过案例研究的方法探索流程再造实施的成功经验(Shin and Jemella, 2002;Thong,2000)。然而在业务流程重组的实践中,虽然不乏福特、柯达等成功案例,但70%的流程重组项目并未达到预期目的或以失败告终(Malhotra,1998)。尽管其原因有可能与理论研究还不够成熟,缺乏有效的实施方法论指导有关,但另一方面也有可能是与业务流程再造过程中,对影响流程再造的企业战略、组织结构、企业文化和绩效等方面的因素考虑较少有关。常见的流程再造案例中,对单个流程的效率考虑过多,而对相关配套的改革相对忽视。这样,再造后的流程与原有流程同样不能很好地反映企业战略方向,组织结构中仍然存在职能重叠、相互扯皮的现象,员工对再造后的流程接受程度低,这些问题制约着流程再造的效果。
因此,需要从系统的角度探讨流程再造的实施策略,结合企业战略、组织结构、绩效评价及信息技术、企业文化等因素与流程再造的互动关系,归纳提炼出成功流程再造项目的一些有益启示。本文拟通过单案例研究的方法,在分析A炼化公司流程再造项目的战略目标、实施过程、实施成效基础上,总结出传统企业流程再造的实施方法论和有益启示,为实践界提供经验指导,并为后续理论研究提供素材。
二、案例研究方法
当所要研究的现象涉及范围广而复杂,需要全盘,深入地调研,并且很难脱离其发生情境进行研究的时候,案例研究能更好地发挥作用(2003;Yin,1994)。案例研究方法尤其适用于观察和研究现象发生的纵观性变革(Pettigrew,1990)。企业流程再造涉及组织变革,绩效评价及信息技术、企业文化等因素,是一个复杂的动态过程,采用案例研究进行全面分析是一个比较好的手段。案例研究也较适用于对现象的理解 (Eisenhardt,1989),本文的定位在于揭示和描述中国传统企业的流程再造过程,目的是理解这种现象,并概括流程再造的一般经验,因此采用案例研究的方法。
A炼化公司由中国石化和某省地方政府于2004年下半年共同投资成立,一期拟建设1000万吨的大炼油工程。一期工程总投资超过100亿元,公司总定员500人,管理、技术人员仅100多人,而现有同等规模的炼厂定员大都在4000以上,仅管理人员就有几百甚至上千人。显然,用传统企业的思路来管理这样一个新型企业会遇到不少困难。作为刚成立的新型企业,A炼化公司必须摈弃传统石化企业的不合理流程,通过流程再造,避免重蹈传统石化企业那种“大而全”、结构臃肿、决策繁琐的覆辙才能实现高效、敏捷生产,降低成本,提升服务,应对日益严峻的挑战。选择该大型国有企业为基于中国背景的流程再造探索性研究提供了足够丰富的信息和探索潜力,另外,本文研究者之一在该公司重要岗位任职,全程策划并参与了流程再造项目的实施,为获取足够的信息提供了必要保障,因此,选择这个案例是合适的。
三、A炼化公司的业务流程再造
1.流程再造的必要性分析
A炼化公司在创立初期缺乏与企业战略相配套的有效业务流程和流程管理机制,部门职责定义不清,汇报关系,岗位定义不完整。部门之间职责存在重叠、分工衔接不清等问题,容易造成职责不清和灰色地带现象,影响工作效率。没有共享的信息技术平台,组织结构缺乏横向的信息沟通机制,阻碍了部门之间的信息流通,增加了企业的内部交易成本。因此,迫切要求通过流程再造解决这些问题。
2.A炼化公司流程再造的战略目标
A炼化公司在分析国内外一些既有案例后,认识到流程再造是一个系统工程,最终通过对企业战略、组织结构、企业文化和信息技术与业务流程的互动分析,构建了企业业务能力规划的集成模型,如图所示,以指导公司的业务流程再造活动。
公司的最终的目标是通过业务能力整体规划与流程再造,形成以全面预算管理流程为核心,以工程项目管理、采购物流、科研规划管理、生产运行管理、设备管理、营销为主流程,以财务管理、人力资源管理、绩效管理、信息管理和行政管理为支撑的管理流程结构;按照管理流程的需要设立管理部门,实现传统职能型架构向现代企业流程型结构的转化,划分职责界限;消除不必要的内部协调,简化与外部单位的联系,建立扁平化流程型的组织结构。
3.实施步骤
在明确流程再造的战略目标后,A炼化公司具体制订了流程再造优化与实施项目的实施步骤,这个过程包括:(1)通过公司内部各个层面的讨论,明确企业的运营战略和流程再造的实施范围,提出企业流程的规划与设想,初步搭起企业的运行架构。(2)组建公司内部的项目管理团队。(3)邀请管理咨询公司参与流程的优化,参照国内外同行业的最佳实践,改进和完善企业的流程,根据业务流程调整企业组织结构,建立企业的信息化方案。制定绩效管理方案并在流程再造项目完成后模拟运行。(4)搭建业务流程的信息系统平台,实施ERP项目以固化再造后的流程,提升流程处理效率并实现信息资源的共享。A炼化公司ERP项目的实施分为两步走:第一阶段建设期(2005年~2006年),主要考虑对一些建设期必需的流程实施信息化,如财务、采购、项目管理等流程,并在这一阶段择机启动绩效管理体系模拟运行,使员工逐步熟悉、适应信息化时代的管理理念;第二阶段运营期(2007年之后),流程信息化的实施范围有原油采购和产品销售、设备运行维护等工厂模式运作所需要的流程。在这一阶段,通过总结前一阶段流程信息化实施的经验教训,可以对流程进行局部的优化与调整。(5)正式启动绩效管理体系,保证再造流程的有效实施。通过前面几个阶段的模拟运行,对绩效管理体系的部分指标进行改进和完善,员工逐步接受企业绩效考核的模式。(6)明确核心业务流程的负责人和关键用户,构建企业流程管理体系,对流程进行持续改进和完善。
4.流程再造的实施
流程再造涉及方方面面,下面着重从以下三个方面说明A炼化公司流程再造实施的具体方案。
(1)采购管理
基于职责分离、相互制约、相互监督的原则,通过加强对采购流程的整体管理,实现对采购定单信息流、物流、资金流的全过程跟踪。与其他传统石化企业的采购流程相比,流程再造后的整个业务活动各个环节的结合更加紧密,采购执行更具科学性和合理性。主要体现在运用科学方法来制定采购计划,从而更加准确的指导现实采购活动。同时采用并行工程技术,将供应商管理与采购计划编制同步进行,使得采购计划完成后可以得到及时响应,即时签订采购合同;使得前后流程之间实现无缝链接。从物资需用计划的提报、审批到最终形成采购计划,全部在ERP系统上进行,便于企业的各类信息资源的集中管理和实施监控。通过与中国石化电子商务网的数据接口,所有采购业务全部在中国石化电子商务网上进行,上级领导和纪检监察部门可以实时采购业务进展情况,实现全过程透明、公开的“阳光”采购。与传统石化企业的需求计划审批流程相比,减少了4道审批手续,而且全过程网上操作,极大地提高了企业流程运行效率。
(2)基于流程的组织结构设计
为与流程再造相适应,公司基于核心业务流程,结合企业的内外部环境并参考国内外先进企业的运行管理模式,对组织架构进行了重新设计。包括:主营业务的扁平化管理,包括三层架构:管理决策层,执行管理层(11个部门),执行操作层(四个生产运行大班和化验检测中心)。通过将日常管理职能赋予执行管理层行使,将生产管理职能下放到运行横班,与传统的层级管理相比,企业定员、管理层次和部门数量明显减少。辅助业务外包管理。除与公司生产运行直接相关的生产、采购、销售等核心业务外,公司所有检维修、仓储、物流配送以及生活后勤等辅助业务全部采用社会化外包管理。外包单位为公司提供服务,并接受专业管理部门的管理、评价、考核和监督。如采购部门和销售部门的仓储与物流业务实行外包,这两个部门就会对外包单位的配送准确率、库存台帐的完整性等进行考核,而公司相关部门也会对这两个部门的仓储、物流管理情况进行考核。
3.信息化建设
与传统石化企业的层级管理相比,A炼化公司的企业定员、管理层次和部门数量明显减少,这就要求各部门、各层次之间必须实现信息通畅、共享,而且信息化时代新型企业流程的实施是离不开企业信息化建设的支撑。在实施业务能力规划项目之前,IT的应用非常简单,除财务部门已经采用了中国石化总部统一使用的某财务软件以及正在由某公司负责实施的办公自动化系统以外,其他业务信息化管理系统基本上是一片空白。因此在实施业务流程再造项目过程中,公司与某公司合作制定了企业信息技术规划的整体方案。业务流程再造项目完成之后,公司在建设期即启动ERP项目以支持创新流程落到实处。
四、一般启示及讨论
1.实施效果分析
A炼化公司通过开展业务能力规划与流程再造项目,主要取得了以下成果:第一,建立了适应信息化时代需要的现代企业管理模式,提高了企业流程的运行效率。特别是对财务结算业务体系的设计和规划,减少了不必要的环节,提高了企业的运行效率。如采购付款流程经过再造之后,将审批环节由原来的5个减少为2个。第二,实现了资源共享,提高了企业的控制能力。流程再造后通过实施ERP项目,系统把各类信息与财务管理信息流在管理层面合流、分析,提高了企业控制能力并加强了稽核能力。比如,实施再造之前,有些采购合同超概算需要到付款时才能发现问题,重新走一遍内部审批程序,浪费大量的时间,而且也是事后控制,往往于事无补。再造以后通过信息系统的适当配置,如果超概算,系统会提示采购员;而且超概算采购订单也不能通过审批,这时就会激活超概算流程,提高了企业的控制能力。第三,提高了企业的流程管理能力。第四,促进了企业文化建设。
2.流程再造的经验启示
A炼化的流程再造成果来源于系统有效地实施过程,概括而言,经验启示主要体现在以下几方面。
(1)流程再造是一个系统工程。A炼化公司的案例说明,由企业战略导向到业务流程、企业组织保障、人力资源保障到绩效考核措施的整体化解决方案才是有效推动再造项目成功的关键。公司通过对企业战略、组织结构、企业文化和信息技术与业务流程的互动分析,构建了企业业务能力规划的集成模型,是公司的业务流程再造项目的指导思想。正是这种系统观在一定程度上保障了再造项目的成功。比如,A炼化公司的流程再造与信息化过程有机结合。公司设计了以客户为中心的核心业务流程后,利用了信息系统加以固化,利用IT技术对分散于各流程中的信息进行集成整合。
A炼化公司的流程再造项目说明,战略目标的确定和目标分解是流程再造方向性的指导基础,再造流程必须服务于企业战略,而组织机构只是企业流程运行的显现,流程再造的必然结果是组织调整。另外,人的观念转变是流程再造成功的基础,高层领导的支持和互补性强的实施团队是流程再造的重要保障,而信息技术是再造效果的“倍增器”。这种系统性的流程再造解决思路为企业实践提供了宝贵经验。事实上,这种思路也得到了理论界的支持,许多学者认识到流程再造并不仅是流程的重新设计和重构,需要与组织变革,IT技术,战略等相互结合才能取得成功,业务流程重组理论研究也出现了与组织变革理论等相融合的趋势(全良和姜振寰,2006)。
(2)以专业化管理为基础进行流程再造,将复杂的流程按专业化管理要求进行简化,减少部门之间的职能交叉。A炼化公司明确高层、中层和基层管理人员的权限,逐级向下授权。在重大决策权由高层管理人员统一行使的前提下,降低其他决策权的层级,将决策点置于流程内部。通过授权,将日常事务管理权限交由职能部门,将公司管理层从日常管理中解放出来,集中精力处理战略性问题。
(3)在具体部署上应本着总体设计、先易后难、突出特色、有所侧重的原则,稳步推进流程再造的实施工作。随着许多流程再造项目的失利,许多学者都开始对业务流程重组进行反思,以至于后来哈默尔本人也承认,当初所坚持的彻底的、激进式的业务流程重组变是不现实的(全良和姜振寰,2006)。A炼化公司的成功案例正说明这一点,公司在业务流程再造项目实施过程中,既充分借鉴ERP规范化的流程模式,又要考虑国内企业的不同环境,做到既规范企业的流程体系,又保证其可操作性。对一些当前工作中急需的流程,如财务流程、采购流程等,在设计过程中要优先考虑,但在实施的时候稳步推进,确保业务工作的良性衔接。
(4)充分考虑流程再造中人的因素,调动员工积极性。A炼化公司在实施中充分尊重员工的需要,弱化绝对权威制度,建立以人为主体的流程化有机组织,通过讨论,绩效考核等形式正确引导员工。在每个业务流程内部强调最大限度地发挥员工的工作潜能与责任心,在流程与流程之间强调员工之间的团队合作精神,最终形成以流程为中心的扁平化组织结构。
(5)构建有效的流程再造的保障措施,营造有利的再造环境。只有营造有利于流程再造的氛围,流程再造的效果才能得到体现。因此,实施过程中是通过各种保障措施营造有利环境是流程再造成功的必要条件。A炼化公司在构建保障措施方面取得了以下经验:①有力的组织领导保障;②思想工作保障;③组织机构保障;④绩效考核保障。必须通过绩效考核的方式确保再造后的流程能够得到有效实施,逐步引导员工适应,习惯新的业务流程,提高流程效率;⑤企业文化保障。
本文通过案例研究方法考察了A炼化公司的流程再造过程,并总结了一些启示。该公司的经验为中国传统企业实施流程再造提供了有效的实施方法论指导。后续研究可以通过与流程再造失败案例的比较进一步提炼有效的实施方法论,探索流程再造的关键成功要素,同时,如何进一步健全落实流程再造中的绩效管理制度,如何深入推动实施过程中人的观念转变等都是值得进一步探讨的问题。

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