中国企业的流程再造实施方略

发布-流程管理网 | 查看- | 发表时间-2009-11-15

苏丽琴 来源:万方数据

企业流程再造(Business Process Reengineering)简称BPR,它强调通过创新业务流程,从企业的组织和技术方面进行变革实现企业内部运作机制的全面改善并最终实现企业的经营目标。欧美的一些企业利用BPR思想再造后.取得很大的成功:IBM信用公司通过对客户信贷流程的改造,生产能力提高了100倍;柯达公司对新产品开发实施再造后研发时间缩短了50%。近年来,我国也开始了流程再造的理论研究和实践活动,华为、康佳、海尔等公司都不同程度地进行了业务流程的改造活动。经过再造这些企业的经济效益、工作效率及对市场的反应速度都有了很大的改善。
但由于我国经济体制现状的制约及业务流程再造工作本身的复杂性,我国企业实行流程再造遇到了不少困难从现阶段我国企业的再造实践来看,还存在着一些普遍性的问题。
一、我国企业在实施流程再造中存在的普遍问题
1.BPR并没有被提升到企业发展的战略高度,只限于战术性开展再造只是为一时之需再造计划也只是公司众多计划的一部分。
2.再造重点没有集中在流程上未能从流程的角度正视企业的营运,只是将降低成本作为工作的中心狭隘地仅仅视技术为再造手段。
3.再造行动过慢,时间拖得太长。有的企业在现状分析上就花了很长时间有的企业只限于纸上谈兵未能进入实施阶段最终导致员工人心涣散,丧失流程再造的兴趣和信心。
4.忽略员工价值观和信仰的塑造。不能为改造和转换中涉及到的员工提供一些利益,没有适当的表扬和奖励使抗拒变革的阻力越来越大。
5.选择的项目小组人员不当,工作技巧不够,授权不充分,不能使项目小组建立在跨职能部门的基础之上不能有效发挥团队的作用。
6.盲目自信单单依靠公司自己的力量进行再造,导致再造的顾虑增大、思维局限性很大往往改造后的流程与原来的流程没有本质变化。
这些问题的存在表明,实施流程再造要求各路精英全力投入从战略上给予高度重视另外应充分发挥员工的主观能动性激发他们的创造能力重视塑造企业文化和培养员工的价值观和信仰。
二、我国企业实施流程再造的策略
企业再造是一个相当宽广而复杂的过程,它虽然是以流程为核心,但不可避免地会牵涉到组织和观念的变化。从某种意义上说,组织和观念的变化直接影响并决定着再造的成功与否。基于这一认识在分析总结了我国企业实施流程再造过程中存在的普遍问题的基础上,本文提出一种流程再造的实施策略——多层企业再造结构(见图1),该结构将企业再造的实施过程分解为三个层次即观念再造层BIR(Buslness Ideology Reengineering)、流程再造层BPR(Business Process Reengineering)和组织再造层BOR(Business Organization Reengineering)分别对应前三个变化层,每层各有其自身的对象、方法与目标,各层之间还存在着相互作用关系。
1 多层企业再造结构图
1.BIR——重塑企业文化。观念再造层BIR的对象是企业组织内的习惯、信念、精神等社会人文意识。其手段主要有培训、宣传与交流,重点是从保守到创新、从被动到主动的改造以及合作精神、进取精神的培养。目的在于重塑企业文化为深入进行BPR和BOR做好准备。
为使企业文化的重塑能顺利进行建议参考以下思路:
(1)混合采用多样价值观的人以获得多样的情报多样的构想使组织因此产生活力。
(2)摒弃以往的分工论赋予员工充分的决策权塑造大家庭中成员所具有的“同舟共济”的归属感。
(3)提升企业领导人的威望使员工在面对冲击时能因信赖领导人而减轻抗拒心理。
(4)对于公司新增政策,领导人应起身带头身体厉行不可因原有的特权而将自身排除于新规则之外。
(5)组织及领导人应时常为员工规划工作前景帮助员工成长,因为帮助员工成长就是帮助企业成长。
2.BPR——改造现有业务流程。BPR是多层企业再造结构的核心层是对现有流程的彻底重新思考与设计。其顺利实施离不开BIR和BOR。BIR为即R提供准备与保障,BPR则为BOR打下基础并创造条件只有三者协调运作,方可促成再造的最后成功。本文认为业务再造策略应着重从以下方面推进:
(1)组建流程再造团队口这是实施再造前应首先作好的准备工作。一个完备的再造团队,也可称为再造委员会,应当由组织领导者、流程经理、再造小组三种人员组成。
组织领导者的职责是授权流程经理,并推动、协调整个再造过程。再造流程是一种自上而下的活动,缺乏强有力的领导推动,项目的进行可能会遇到障碍,因此领导者参与再造项目是十分必要的。同时要求领导者对再造有深刻的认识和十足的信心,从而使组织的每位员工对再造流程坚信不疑。
流程经理的职责是组织再造小组实施项目为小组成员顺利开展工作创造条件。其日常事务是提供再造小组所需要的资源,与组织内各部门、机构交涉,争取其他部门经理的合作与支持。
再造小组是具体实施再造项目的成员,他们对相关的部分流程非常熟悉,这样才能有效地对流程进行分析,发现流程中的缺陷。然而,一个完备的再造小组不应当完全由内部人员组成,还应包括一些流程外部人员,他们会带来一些新的思想与观点,从而使再造小组更加客观地看待问题。实践证明,管理咨询公司与信息系统部门人员的加入会给再造小组带来较多的创新。
(2)BPR的实施方案。再造团队组建后,就可以采取以下步骤来推进再造工作:
第一阶段:计划准备进行改善。具体实施再造时,首要的工作就是分析现有流程,并找出企业内部关键流程。从关键流程下来,找到企业运作的关键因素,在关键因素上作彻底的改变。只有这样,企业才能改造成功。否则不抓住要领,只在枝节上努力,终究难以奏效。这一阶段可在再造委员会的领导下,运用层次分析法选择首先要改造的关键流程,并了解要改造的流程所涉及到的职能部门,然后对已指定的流程小组加以培训,确定流程的外部联系,即定义流程相关部门并加强彼此间的信息交流,建立起一套衡量指标控制体系。
第二阶段:了解流程。给出欲改造流程的流程图,运用标杆测定法确定流程改造的目标;然后收集流程各方面的资料,进行成本时间分析,找出不产生附加价值的活动并加以删除,使整个流程尽量精简,尽可能以顾客为导向而进行活动,使流程改造付诸实施。
第三阶段:重新整合流程,进行流程改造。在对原有流程进行分析并找出多余环节后,就进行新流程的设计,画出新的流程图,同事设定欲达到的目标,然后进行新流程的成本时间分析评估流程,作好执行前的计划。
第四阶段:执行、衡量并加以控制。拟定好执行方案充分展开新的流程,接着建立起一套活动的效益指标体系,通过回馈系统的比较和反馈,衡量失败所付出的成本,同时,又可以将回馈后的信息反馈到第二阶段,逐渐加以改善。
第五阶段:流程的持续改善。不断通过比较,分析、反馈,使流程逐步持续不断地加以改善,以达到设定的目标。
3.BOR——扁平式管理效率高。再造过程中,流程的变化或者通过“改进”或者通过“重组”,都要求按照工作流程的性质,超越组织的界限移动工作场所,而不必拘泥于是不是属于某个部门,甚至可以超越企业本身的界限。这就需要形成一种适应于流程需要的新的组织结构,体现为组织的纵向结构被逐渐压扁,从传统的“金字塔形”组织结构到直线职能制组织结构、再到更加扁平化矩阵制结构以及网络化的以人为中心的结构,如图2所示。
2 组织结构扁平化趋势图
前文所提到的流程再造委员会就是一种扁平式管理的组织形式。这种管理结构可减少管理层次,促进信息的快速传递,并分散决策权使企业能快速、灵活地适应环境的变化,促进效率与效益的提高。

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