流程管理是否阻碍创新？

北肯塔基州的一个摇滚乐队竟把自己命名为六西格玛，显然美国商界重要的流程管理系统已经渗透到主流意识中。即使是那些对数学一窍不通的人也能解释说六西格玛是提高效率的一种方法。另一个管理工具ISO9000也吸引了大量热情的追随者，但幸亏没有摇滚乐队以此命名。

商界对六西格玛、ISO9000或者它们的前身TQM（全面质量管理体系）等流程管理系统的激情在20年后的今天仍然丝毫没有减退。例如，无数的咨询公司仍然鼓励公司采用六西格玛。尽管詹姆斯·麦克纳尼（James McNerney）在夏季中旬离开3M成为波音公司的首席执行官，但是3M仍继续推行他2001年从通用电气引进的六西格玛方法。

沃顿商学院的管理学教授玛丽·本纳（Mary Benner）说，现在是时候对流程管理系统的企业效用重新进行评估并且谨慎考虑它的应用了。在与哈佛商学院的教授迈克尔·图什曼（Michael Tushman）共同研究的过程中，她发现流程管理能拖垮一个公司并会抑制创新。本纳说：“在适当的环境中，流程管理会帮助公司提高效率，但面临的一个风险是，你可能会错误地运用这些体系，特别是用在了那些本该鼓励创新的领域。制造新产品的全新技术很难加以衡量。当你太过注重对结果进行统计测量时，就可能无暇顾及这类创新。”

本纳在流程管理和创新方面的研究——她和图什曼自1998年起就已经开始研究这个课题——吸引了越来越多人的注意。她说出了两个理由：“我怀疑，过去几年中进行了大范围流程管理的公司有许多已经无法再进一步完善了。”此外，在成本和效率方面获得竞争性优势的能力也是有限的。一旦该公司的竞争对手也采纳了相同的做法，就很难长期保持这个竞争优势。“公司需要其他的优势，比如新的创新。”

现今，从IBM到医药公司再到消费品制造商如宝洁和联合利华都承认他们已将注意力重新投入到创新取胜中。甚至通用电气——六西格玛的象征和传道士——也试图通过探索性创新谋求发展。由于公司注重通过创新获得竞争优势，因此对如何促进创新及创新活动的研究就变得非常重要。

本纳和图什曼研究了1980年到1999年的摄影和涂料行业。选择这两个行业是因为它们的竞争市场各不相同。本纳在谈到从化学胶片到数字技术的转变时说：“摄影行业经历了巨大的变革。当时的局面动荡不安，急需进行创新。而那时涂料行业关注的是如何降低成本。它一直试图减少涂料中的溶剂，而不是研发全新的产品。”

两位作者查询了涂料和摄影公司获得ISO9000质量管理体系认证的数量、获得专利的数量以及“公司旧专利产品的知识在新专利产品中所占的比重”。在摄影业，获得的ISO认证证书的数量虽然在不断增加，但是“那些完全应用新技术的专利却急剧减少”。在涂料业，虽然情况没有那么严重，但是采用新技术的专利数量也呈下降趋势。这些结果显示:“在涂料和摄影业，随着流程管理活动的增加，公司越来越倾向于挖掘利用现有的知识，而探索性的创新已变得无人问津。”

但即使是挖掘利用现有的知识也是频频受挫。本纳和图什曼发现，在摄影业，公司申请的专利已经不再只基于近40%的旧有知识了，取而代之的是那些80%以上的内容都属于现有技术的专利。“这些研究成果表明，公司在维持探索性创新方面面临的挑战比先前预料的还要可怕。”

本纳和图什曼建议，在摄影业，“如果流程管理开始抑制探索性创新，这可能意味着公司应该进行一些调整，以适应今后的技术转变。”例如，他们猜想宝丽来和柯达对摄影行业数字化革命的反应之所以如此迟钝，很可能和他们的机构惰性有关。这两家公司先前只是一味地追求提高胶片的质量，一头钻进牛角尖里的结果就生成了这种机构惰性。

本纳的亲身经历让她明白，应该如何把业绩管理衡量体系纳入公司的体制当中才能产生积极的影响。作为霍尼韦尔1989至1996年的执行官，“当时我想制定公司的管理流程并日臻完善是非常有用的。我的观点是，这些流程是放之四海而皆准的。当我离开霍尼韦尔去攻读博士学位时，我开始考虑流程管理对创新的影响。它对新知识的产生有什么影响呢？”

本纳说，因为流程管理活动注重提高效率或废除无用的步骤，所以对那些身处激烈的全球竞争市场的公司来说至关重要，“所以无论六西格玛流行与否，公司总会承受一些压力，使他们不得不采用某种体制来帮助他们系统性地完善现有的业务。”

本纳承认：“大多数经理人都知道他们必须这样做。但是关注长期创新的结果就是不能获得任何短期回报。如果让人们在某种新鲜且遥远的目标与短期的易于衡量的目标中作出选择，他们总会选择后者……但是这样做只能在原地打转，只能在旧有的基础上不断提高，而无法掌握任何新的技术。许多经理人都选择了这条道路，因为这是可以衡量的。”

因为没有评估标准，所以衡量创新并不容易。如何奖励创新者是一件非常微妙的事，而管理那些创新者也是一个很大的挑战。本纳说:“在一个需要遵循标准流程并以此为衡量标准的环境中，创造性人才的创新能力会退步。而那些在这种环境中如鱼得水的人并不是真正的创新者。”

本纳并没有建议公司放弃流程管理原则，而只是希望他们能将这些原则应用在最恰当的地方。公司需要协调这两种活动：改善现有的运作模式以期在短期内提高竞争力，同时为未来探索新的知识。本纳说，一会儿对流程管理激情四射，一会儿又对创新热情澎湃，这样的摇摆不定都不能很好地协调这两种活动。在一个机构的各个层面都实行流程管理，执行起来当然较为简单，但却会扼杀大胆的突破性的创新。相反，如果整个机构都投入到面向未来的大幅度创新中，就很难在质量和成本上实现系统性的不断完善。

高级经理们应意识到这种困境，并在把类似六西格玛的系统应用到公司的各个部门之前谨慎地权衡利弊。本纳和图什曼还建议公司应该“两手一起抓”——同时加强流程管理和创新。如果一个公司的经营范围很广阔，那么负责一个产品的经理就必须能够应付不同部门之间的不协调性。在一个产品单元中，经理们可以专门负责流程管理以获得六西格玛效率，也可以致力于不受六西格玛限制的以创新为导向的活动。

这些创新活动可以发生在研发部门——公司负责产生新想法或创造新产品的部门，也可以发生在市场部，探索新市场和新的客户群。

为了确保其创新或寻找新市场的方法能得到不断“完善”，公司往往会采纳流程管理办法。但是创新不能用严格的流程来管理,也无法进行衡量。本纳说，比如一个公司通常是为其大型且具有潜在重要性的创新申请专利的，但是一旦它采用了流程管理方法来改善其申请专利的流程，它最后就会以它申请的专利数量来衡量自己的成功。它可能会获得更多的专利，但是这些专利的创新成分和重要性会有所降低，而更多的是在原有基础上的进一步提高。衡量每个专利的创新性比计算专利的数量要困难得多。

总之，现今的公司必须承认，流程管理体系确实有局限性。本纳说：“我们要传达的信息是：在某个部门实行流程管理的公司必须意识到流程管理系统会渗透到公司的其他部门，你必须阻止这种情况的发生。将这些方法应用在最适合的地方——注意不要让注重创新的部门采纳这些方法。”

本文经美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院下属的在线研究和商业评论期刊“沃顿知识在线”授权刊登。