中国管理创新论坛“组织变革与流程再造”论坛

杨军：这里是2007中国管理创新论坛的第一场主题论坛，下面我们请专家、学者和企业家们以“组织变革与流程再造”为主题一起探讨。有请中央财经大学校长助理兼独立学院院长史建平教授作为本场论坛的主持人，有请上海交通大学校长助理、安泰经济与管理学院执行院长徐飞教授，长江商学院副院长郑渝生教授、新华信国际信息咨询（北京）有限公司总裁助理黄琦博士， 中国平安保险（集团）股份有限公司常务副总经理盛瑞生先生，浙江圣为纸业股份有限公司董事长张周芳女士作为对话嘉宾。

史建平：经过了非常隆重而热烈的颁奖典礼以后，我们现在进入了一个相对比较严肃的阶段，和大家做一些学术性的探讨。今天很高兴有这个机会能够和各位学者和企业家同台探讨问题。大家都知道，当今世界是一个竞争的时代，也是一个变革和创新的时代，顺应经济和社会发展的需要，在日新月异迅猛发展的科技支撑下，我们的企业为了满足社会和市场的需求，在不断地进行创新，不断地进行产品和服务更新，这种以客户为导向、以市场为导向的产品和服务的创新必然给企业带来一种变革，那就是业务流程的变革和组织结构、组织形式的变革。这种变革的动因是什么？变革中它的风险是什么？我们怎么样有效推动这种变革，来适应市场需求的变化，这是我们的企业家和学者们所关注的问题。今天在台上就坐的几位专家都是在这方面很有体会和心得的，请大家畅所欲言。时间比较紧张，今天我们的谈话也来一个流程再造，把最精彩的观点讲出来。理论先导，实践跟上。

郑渝生：很开心今天能够坐在台上和大家分享企业管理创新方面的话题。这次我能够参加这个会是因为我有机会接触圣为这个非常优秀的民营企业，他们企业的规模比起万科和其它公司可能小一点，但是他们的商业模式、创新精神一点都不落后，他们是走在非常前沿的。今天我们开这个会有非常大的意义，给我们今天这个会做了高屋建瓴的总结。

我顺着他的思路再往下说，圣为这样的企业成为一个获奖企业是有它的非常重要的原因，我们的企业并不是因为大小或者是挣多少钱，而是它的商业模式上到底有没有一些新东西可以给我们中国的其他企业、其他行业做借鉴。圣为做了什么事呢？他们在一个非常激烈的红海里竞争的情况下，大家都知道，当市场开放以后，竞争激烈以后，尤其在中国这个市场里，大家都知道所谓的价格战，大家的生存空间越来越小，利润越来越薄下一步怎么走，这就变成了一个大家都非常关注的事情。

大家都在说到底企业存在的目的是什么，邓小平告诉我们说让一小部分人先富起来，所以我们企业的存在目的就是赚钱，所以我们要向利润看齐。实际上说这个话说对也对，说不对也不对。你要想为人家服务，为人家创造价值，刚才徐飞教授说生产性的服务，这个概念是一个非常好的概念，实际上大家以前说的服务的概念好像是消费服务，我帮你理发，做一件衣服，这是服务，实际上生产性的服务是一个更加大的领域，现在供应链已经分解到专业化的概念，副业可以变成主业，包装是一个服务业，比如你是做鞋的你需要一个盒子把它包起来，你的专业可能是做鞋而不是做盒子，但是没有人帮你做盒子，你只能自己做，这样的话效率就很低，这样就不专业，又贵，质量又差，供应链上时间又紧，所以最后做出来很糟糕。所以专业化分工就变成一个大趋势，在这个形势下，大家看到了这个机会，比如我们是做贸易的能不能做服务，为别人创造价值的结果是为我们企业产生了利润，让我们产生了生存空间，其实这个模式有非常大的意义，从一定意义上来说大家都可以去想我们到底为什么创造了价值，然后我们才有利润，才存在。

史建平：郑教授非常精辟的概括，以圣为纸业为例，就讲企业怎么为社会创造价值和提供服务。作为圣为纸业的董事长请张总谈谈。

张周芳：谢谢史教授，谢谢郑教授，谢谢主办方。刚刚郑教授基本上也概括了我公司创新的原动力。大家也知道当时的环境就是红海，怎么样走出这个红海，我们为这个环境评估了一下，为什么活着，为什么活到现在，对这个社会有什么价值我们进行了一些思考，我在这个产业链当中、价值链当中是一段，要么就往上走，要么就往下走，经过二十年的渠道销售，对渠道的了解比上游要多一些，也就是更专业一些，这样子我们就往终端走，走到终端客户那里，给客户带来一些新的价值，一个商业模式的创新一定是给你的客户带来新的价值，我们提供的一些价值就是跟我们二十年的专业和规模给客户带来更大的价值，一是成本领先，一是纸张上环保等的新理念。毕竟我们改革开放只有三十年对纸张的使用还不是特别专业，我们经过二十年的发展，对纸张使用方面比较专业，对终端用户带来一些他们没有得到的功能、价值。从“中国制造”到自主品牌创新，品牌的快速发展有工业、服务业来推动它们的发展，我们在这个大的环境下大胆地进行了变革和创新，现在的成果也比较显著，对内我们盈利能力提升了，对管理的要求高了，面对一些管理的挑战。对外，客户得到了更新、更好的价值，降低了成本，提升了品牌的价值，对社会来说，有一定的意义，非常开心，谢谢。

史建平：圣为纸业通过以市场为导向这种创新为客户提供服务为社会创造了价值，很有普遍意义。接下来请平安集团品牌部盛总谈一下关于流程再造和组织变革的体会。前不久我刚刚在上海张江参观过平安的后援中心，非常震撼，原来金融机构在各个分支机构里的后台全部集中化成了一个大规模、工厂化的管理，确实是很重大的一项变革，请盛总谈一谈平安这种变革的动因是什么以及它的效果怎么样。谢谢。

盛瑞生：谢谢史教授。企业做任何所谓的流程再造或者组织新最终的目的离不开几方面：第一，客户能不能得到好的消费体验，让客户觉得这家公司更加贴近他。第二，公司能不能因此更有效率、更加赚钱。平安的后援集中最重要的在前端客户的感受上，他在向公司提出一个保单的申请过程中，我们后援的操作更加标准化，客户的体验就是感受到平安的服务的标准化、一致性。

后援集中是把很多的流程，原来在分支机构、各个地方，不同的人操作的东西全部集中在后援中心，效率得到充分体现。就像史教授在我们后援中心参观的时候有一个文档作业部，平时你们在投保的时候或者在填报信用卡的时候，我们要用手工填很多东西，保单也好、信用卡的申请书，这些东西都要手工填，手工填的东西怎么样变成一个电子文档，就要在后台上进行录入，我们这个后援中心的录入过程分工精细到什么程度呢？有些人只做身份证录入的环节，有些人只做关于姓名、住址的录入环节，单独做身份证录入这个环节的人他只用键盘上十个数字键操作，这样的话他的录入速度就极快，他不用关心别的东西，只看这几个数字。我们看他的录入过程，就感觉进入了工厂，只听到声音。每秒钟录入是6-7次，从这个环节上你可以看到效率会有极大地提升，就意味着原先分散在全国各地的许多的单元，进行集中以后可以减少人力，减少差错率，提高效率。

从这个概念上，大家可以看到我们通过这样一些工作，可以让客户感受到的标准化的服务，在后台上可以节省人力、提高效率，同时有效地控制风险。从这些角度，整体上提供了一个企业的竞争力。谢谢。

史建平：我分析盛总讲的意思就是创新也好、组织流程变革也好，都是为了更好地满足客户的需求。我相信平安的成功创新会使平安的股价更上一层楼。

创新中肯定有风险，下面我想听听新华信国际咨询公司的黄总对创新的风险有什么体会。

黄琦：徐教授已经做了非常好的发言，从环境、组织、变革等等方面的阐述，非常系统。我们所理解的管理创新和流程创新或者价值链创新，中国的企业发展了三十年，现在面对着非常急迫的瓶颈，管理成本在提升，同时交易成本也在提升。以圣为为代表的民营企业，他在这种生存环境之中如何进行价值链或者资源的整合，从某种意义上来说这种民营企业或民营资本它并不具有资本的优势，也不具有资源的优势，他在这种知识时代的背景下，他怎么有效地整合呢？我们觉得这种整合可能更主要的是要向下游整合，也就是更好地洞察或者理解他的消费群体的需求。

在理解消费群体的需求的时候其实有两类消费群体，一类是B2B，一类是B2C，以往的经济模式或者盈利模式在探讨服务的时候可能更多的是看到B2C的概念，现在是生产性的服务，是B2B的服务。所以我们理解圣为的价值链的整合或者往下游的整合，它为中国的民营资本提供了很好的可以探索的路径。

在整合过程中有三个风险：第一，向价值链的下游整合必须要求这个企业有非常好的市场洞察力，我们说对于市场消费者的理解无论是B2B还是B2C，对消费者的理解是至关重要的。以往的我们对市场的理解更多的是B2C进行了大量的市场调查、市场研究，对于不同的企业一些行业解决方案，他的决策流程和需求可能给我们的企业、学者提出了新的要求。

第二，这种价值链的整合对企业内部的管理提出了更高的要求，企业内部有没有相应的制度和流程来保障我的整合是能够持续的，因为这种整合会有非常漫长的过程，包括你的主营业务、收入，如果是上市公司的话还包括财务的压力，你内部流程的再造或者内部管理体系的再造，这是第二个压力。

第三，给企业内部的人力资源管理提出了更高的压力。因为大家知道二十一世纪是人力资本进入的时代，这种管理一方面需要管理制度和流程，另外一方面需要优秀的人才。作为民营企业发展了三十年他需要更优秀的人才，当然现在人才的储备或者人才的流向会朝着多元化的方向发展。所以，我们觉得在这种管理创新的过程中，有三个风险。谢谢。

史建平：黄博士讲了三个方面的风险，我觉得非常重要。我还是想再请张董事长，你在实践当中感觉到创新的风险、流程再造和机构组织变更的风险到底来自于哪些方面，或者你的企业当中不是遇到过这样的风险？

张周芳：黄博士讲的这三个风险都是我们平常遇到的非常重要的事情，像我们企业的变革，组织架构与流程一变，要求人也变了，就像学校要开一门体育课，你原来的课都要重新请体育老师，不是说原来的老师就可以教体育，所以整个流程的改变对人力资源的压力是非常大的。我们公司的优势资源怎么样让我们去了解客户的需求，这样一对以后，我们有优势以后再来整合人力资本资源，以这样的模式，所以我们也是非常辛苦的经过了这三个风险阶段，对管理是个挑战，管理要创新，流程创新，组织架构的创新，所以对民营企业来说压力非常大，所以我们也把管理逐步放到上海，各个方面的资源进行整合。谢谢。

史建平：我非常为我的老乡感到骄傲，我也是浙江人。刚才几位都谈了不少，下面想请徐院长谈谈，因为我现在主要是研究银行领域，银行管理当中现在在谈流程再造、组织变更，但似乎现在很多人还没有搞清楚，您从理论上，对组织变革和流程再造给大家做一个解释。

徐飞：谢谢史院长。今天这个时代真的叫做怎一个变字了得，现在活得这么累，都是变惹得祸，如果一切都是既定的，都是轻车熟路的话，大家日子过得很笃定，所以著名的战略学家讲过一句话，他说我们的企业要学会跳恰恰恰，第一个是变化，第二个是挑战。

我谈三点，第一个是对变的认知，我们谈变革管理、变革领导，究竟怎么来变呢？变不是一件坏事情，大家知道水至清无鱼，人之坦无途。如果一切都摆在那里，轮不到你我发展，大家没有一种脱颖而出、后来居上的机会。所以在变的过程里是来颠覆、解构现有的流程，打破旧世界、创造新世界，在新世界里寻找自己的机会，寻找自己的商机。

GE的核心价值观有三句话：第一，坚守诚信。第二，注重绩效。第三，拥抱变革。我们说拥抱变革，不是讨厌变革，也不是相对被动地应对变革，而是拥抱变革，站在潮头引领潮流。杰克.戈尔基本人说在不得不变之前你先变，换句话说，与其被动的变不如主动的变。这都告诉我们从认知上一定要转变过来。很多现在采取比较消极的方法，当危险、风险来临的时候，他一头藏在沙子里，你们看着办吧，这是非常消极的办法。事实上，我们可以说这种方法是于事无补的，也是非常危险的。

第二件事情，那就是既然都在变，在变的过程里怎么把握不变的东西呢？所以我下面要讲的就是使命导向、战略驱动。唯一不变的东西就是你的使命，就是你的核心价值观，就是你的愿景、你的诉求，不管风云怎么变化，有了这个东西你就能够独立，这就是你的指南针。

变革管理一定是一把手工程，别的事情可以交给副总去做，交给你的主管、你的部门经理去做，然而，变革这件事情一定是一把手工程，想明白、想透了的事情就要坚决推行。而且在做的过程里自己要有非常大的决心，要传递非常坚定的信念，因为这个变革会颠覆现有的规则，会引发一些风险。所以，变革管理的能力是需要一把手好好修炼的功夫。

史建平：徐教授谈的是变的哲学。我想把这个问题再展开一下，关于组织变革也好、流程再造也好，大家谈了它的动因主要来自于市场的需求和企业对市场的洞察，在变革的过程当中，会遇到很多的阻力，毕竟是对原来格局的重新调整、利益的重新分配。请来自企业的三位谈谈感想，在变革当中企业通常会遇到哪些阻力、哪些困难？

盛瑞生：创新、变革其实是刚才史老师讲的有很多的压力，以我们刚才讲的后援集中案例来讲，我们在变革的过程中遇到的第一个问题就是人，刚才孙总在介绍的时候我们是把分公司的后台拆了集中到总部来，这个集中的过程意味着原来在分公司层面从事后援的同时他的岗位变化、工作地位也要变化。

史建平：那你们全国各地这么多分支机构的后台的人都去上海了？

盛瑞生：有一部分人愿意到总部参加工作就到集中部，另外有些人觉得有自己的专业线路或者对工作地点有家庭等别的因素就会去公司的其它前线销售单位去，就意味着我们实际上在这个过程中有很多人面临着岗位和工作地点的选择。公司在这方面给了比较人性化的安排，一是给他们做一些新的培训，让他们在新的岗位上继续发挥作用。另外是一些继续在专业岗位上但是回到总部从事工作。这是第一个关于人的阻力。

第二是涉及一些所谓的利益，标准化作业以后，原来在前端的分支机构上他们在自己的操作上有些跟总部不统一的做法，把它收上来以后全部要变成标准化作业，在前端销售或者是在分公司层面也有一些抵触，这一点在平安我觉得还好，刚才徐老师讲的也对，关键是把创新在公司是当成技术层面的东西还是一个企业内在的东西，在平安来讲，我们的创新和发展、改革始终是作为一个公司非常重要的基因、文化、价值观来追求。把创新放到一个公司的文化和基因去追求的时候，所有的员工对待这些变革都是比较开放的心态，所以会积极的投入进去，也使得我们各种改革创新能够得到强有力的执行。

史建平：我理解的主要的困难就是把变革成为公司的文化，深入每个人的人心，这样的话尽管遇到岗位调整、工作地点调整大家还是能够欣然接受。

张董事长您谈谈。

张周芳：刚才徐教授说的变革确实是核心层的变革，我们是家族企业，我跟我弟弟，我是董事长，他是总经理。所以我们两个天天晚上要谈到两、三点钟，就是怎么实施变革、怎么落地，不变革也就是红海，也就这样走下去，也就没办法生存，你可以醉生梦死，你想真正走出去、想赚大钱，想发展就必须要变革，这是我们的动力，也是使命感，要把企业发展成一个跨国企业就必须要变。我看过一个数据，世界五百强66%的CEO是要求模式创新，变革也就是带来蓝海，一段时间又要变成红海，所以就要不断地变，我们企业的价值观就是增值服务、渴望变革、共享价值，天天要求变，这个变的落地就是一个文化。民企本身就是家族企业文化，怎么样引进新的人才，怎么样让老的员工的思想、观念上要变，转型，他原来非常短的跳跃，现在要进行链条的延伸，他对他的服务理念的转变是非常难的，所以我们就是要在组织架构上、人力资源上、奖励制度上等所有的一切都要以这个战略导向进行管理上的变革，所以主要还是文化上的建设对我们公司来说是非常重要的。

史建平：您是一个家族企业，所以我在想这个家族企业跟国企甚至一般的民营企业都不太一样，家族企业除了行政体系里有上下级，你是董事长，你弟弟是最经理，可能你叔叔、伯伯？

张周芳：一个都没有，就我们两个，所以管理上还是比较先进的。

史建平：那你还是比较高明的，如果一个家族企业把自己的亲戚朋友都是在各个部门把要职。我了解有这样的。

张周芳：不要歧视家族企业。世界五百强当中还有一半以上是家族企业的，我觉得角度还是会不一样，所以主要是看你这个人行不行，我们家里比较开放知识型的管理者，像我弟弟他还是一个警察出身，我是文化局出来的，所以我们不是你想象当中的家族企业。所以我们还是有创新的使命感。

史建平：请黄总谈谈关于创新的阻力。

黄琦：大家都在谈管理，从战略的角度无外乎三个战略，从我们的理解来说，我非常同意徐教授的观点，创新是一把手工程，创新就是树立一面旗帜，但是我们也发现中国特色、改革开放之后，用社会学的话语来说，现在是一个价值多元化的概念，因为我们说所有的创新包括制度、流程、商业模式，归根到底需要由人来完成。我们现在面临一个什么样的时代呢？高风险的时代。一个方面，我们传统的价值观逐渐被打破，另一方面我们新的价值观没有建立起来，所以我们的员工出现了80后甚至90后的人，这批人他们追求时尚、追求个性，作为一个企业从企业战略角度要统一思想，这其实是矛盾的，我们如何把这个企业的最高战略和企业的文化与员工的实际的操作性的层面结合起来，如果不结合起来的话有可能就出现两个极端，一个极端就是所谓的创新就是老板的事情跟员工没关系，无论你怎么做，你作为绩效考核或是做培训，归根到底都无法操作。第二个极端如果贯穿得好就上下统一，合心齐力才能做好。

所以，在创新的过程中，一方面它会触动一些既有的利益。更主要的是如何把企业的价值观与个人、员工的价值观结合起来，并且转化成从一种不自觉的转化成自觉，甚至自为的行为，我觉得这可能是我们在企业创新过程中要探讨或者企业在实践过程中要注意到的一个比较大的难题。谢谢各位。

史建平：下面我想请郑教授从更宏观的层面来谈一下中国的企业在创新过程中都会遇到来自哪些方面的阻力和困难。

郑渝生：谢谢。我回国有四、五年的时间，慢慢的了解了国内的情况，我觉得中国现在创新这两字提得非常好，其实就是要不断地解放思想，跟党中央的说法也是完全一致的，不断解放思想，从旧的框架里跳出来。以前说中国是缺资本，现在资本一点都不缺，那缺什么？缺人才，人才其实也不缺，怎么说？聪明的人有的是。为什么缺人才？就是他们被一些旧的框架束缚着。我们商学院肩负了非常重要的使命，商学院是培养人才的，管理学院是培养人才的，我们中国人并不笨，我在美国呆了二十多年，我发现中国人的智商绝对是世界上最高的，中国有这么多人，有这么多的大学生，大学生还找不到工作，但是又在说缺人才，这个话从哪里说起，为什么说有的人找不到工作，而我们的CEO找不到人，问题在什么地方？就是因为这些人的思维框架有问题。这些思维框架怎么打破，我今天特别欣赏徐飞教授的讲话，他就是站在思维框架的角度给大家上了一堂课，实际上把这些问题都想明白了就彻底不一样的。

我以前是做学问不做行政我回国以后既做行政也做学问，我每天要花很多时间记，听什么问题呢天天我给他们做的事情就是洗脑。他们的理念跟不上我们战略上的需要。我刚才听了两位企业的发言，我觉得张总主要的概念是文化创新，是商业模式的创新，就是所谓的生产型服务。平安做的是流程的创新。这是两个层面上的东西，他们做业务模式的创新，实际上这是第一步，因为你的商业模式改变了，所以你的流程也必定要改变，实际上他们还有很多的路要走，但是在平安他们的商业模式应该说还是比较固定的，换句话说，金融服务行业基本上这样做，但是在这个金融服务行业怎么能够做得更有效，对顾客的服务做得更好，效率更高，所以他们做的是我的专业，就是流程这方面的东西，所谓的流程再造。

这里我要稍微讲几句，前面一个阶段，中国的企业主要是在找机会，但到一定的时候大家会发现路越来越不好走，那你的机会到底在哪里，你把事情做对了、做实了，这实际上是一个更艰巨的事情。你前期要有一个销售员，史玉柱这样的人，他把中国的市场吃透了就能够赚钱，但是有平安保险，还有其它的保险公司在做，凭什么能够活下去，所以他们是说要做得更好，所以又有一个创新的概念在里面。

史建平：刚才郑教授谈到了中国人很聪明，我想中国人不乏创新精神，很多人都讲中国的人才培养方面存在很多问题，在创新人才培养方面，不像国外的商学院那样鼓励创新、培养创新能力。我知道国内高校在人才培养方面也在进行积极的变革，进行创新，在人才培养方式、模型上面因为创新，我们也借这个机会请徐院长谈一谈对商学院人才培养模式方面、创新型人才培养方面的想法。

徐飞：刚才史院长提了一个非常艰巨的问题，也是商学院院长、教授必须面对的问题，大家调侃说一句话，说我们是用昨天的知识教今天的学生去面对明天的问题。昨天、今天、明天，这是一个悖论。现在商学院没有很好的回答这个问题，我们应该怎么办？商学的使命是培养具有国际眼光和有世界竞争力的这样一代人才，给他们三年、四年、五年以后毕业的情形，所以创新的问题变得非常的艰巨，也变得非常紧迫。我觉得非常重要的是课程设置问题，现在商学院的课程严重倒化，姑且不说引领，连遵循都没做到，所以这是我们迫在眉睫需要做的事情。

另外，我们要永远活在创新的精神里，当时我们是作为必修课来开，有很多人不同意，说作为选修课来开，我坚决不同意。我不开办公司干嘛要创业呢？我说错了这里的业不仅仅是企业的概念，而是一个事业的概念，而是一个伟业的概念，哪怕你不创业，不当企业家，你当白领、当职业经理人，在你的身上你永远应该具备创业精神。

第三，解决动力的问题，动力往往是跟使命联系在一块儿的。以上海交大为例，由于上海的地理优势，我发现一个很痛心的现象，我们很多同学没有太多的抱负和思想，满足于现在，我说根本没有出息，从来没有想到对国家来讲，国民经济储备来讲，我们怎么去担当，怎么去尽责任。今天中国是个制造大国，但毕竟不是制造强国，怎么从“中国制造”变成“中国创造”，在今天中国的土地上尚未诞生具有世界影响力的教父级的企业，没有诞生领袖级的企业，而今天所处的80和90后的这代企业家应该有这样的意识，在中华民族伟大复兴里尽我们自己的一份力量。谢谢。

史建平：徐教授说出了我们在座各位管理学院院长的心声，我们肩负着非常成功的历史使命。时间关系，我们就不展开，最后想请各位用比较简短的话对中国未来的企业管理创新的前景做一个展望。

黄琦：尽早的成长为全球领先级的企业。

郑渝生：我非常看好中国的前程。

张周芳：希望我们以工业服务创造品牌。谢谢。

盛瑞生：我希望未来的中国把我们现在所看到的所谓的制造业的成本等方面的优势慢慢转化成各个服务业的服务优势，真正在世界上处于领先地位。

徐飞：我希望在中国、在世界经济未来的竟技场上，中国的企业家可以说出这四个字：舍我其谁！

史建平：非常精彩。中华民族是一个伟大的民族，前不久，美国著名的投资家罗基斯有一句话，他十九世纪最伟大的国家是英国，二十世纪最伟大的国家是美国，二十一世纪最伟大的国家肯定是中国。我们中国人很聪明，我们中国人很勤劳，所以我想只要我们从人才培养，从国家整个管理体制，从我们内部各个方面能够在观念上、理念上、思想上确立一种创新的思想，其他各个方面协调配合，那么在建立和谐社会的过程当中，中国的企业肯定也会像刚才徐教授谈到的会出来很多领袖级的企业，跟中国整体国力一样屹立于世界之林。我们共同来祝福中国，祝福我们的企业。这次论坛到此结束，谢谢大家！