企业流程规范化管理项目计划书

发布-流程管理网 | 查看- | 发表时间-2009-10-12

项目概述

自上世纪九十年代初流程管理理论诞生以来,就受到全球企业界的追捧和喜爱,虽然有统计表明,流程再造失败率高达百分之七十,但仍然阻挡不了人们追逐的步伐。特别是金融危机爆发后、随着行业竞争的加剧,幸存下来的企业更加重视管理,更加重视运行流程的优化和简化。但是,由于流程管理理论的先天不足,也就是说,缺乏标准的流程模式,让企业从业人员在实施流程管理的探索路上走了不少弯路,付出了不应该付出的学费,却未能取得预期的效果——这一类企业,其实也就是广大的中小企业,迫切需要简洁的、实务的、并且可操作的流程管理技术。
为什么中小企业抗风险能力差?基础管理薄弱、决策随意性大。流程管理规范化重点提高企业基础管理水平、规范企业决策程序。
为什么中小企业成长缓慢?运行效率低下、成本高居不下。流程管理规范化将彻底消除企业运行低效率、把成本降到最低。
为什么中小企业的老板总是忙得团团转、员工越轻松越是怨声载道?缺乏统一的运行流程!流程管理规范化将彻底消除苦乐不均、极大地焕发广大员工的激情和活力。
流程管理规范化必将对中小企业基础管理的改善和核心竞争力的提升产生深远的影响。在当前,它是中小企业应对金融危机的有利武器;在未来必将成为中小企业谋求持续稳定快速发展的制胜法宝。
项目可解决的问题
1、 理顺组织架构,消除机构重叠;
2、 合理设置岗位,清除多余人员;
3、 规范决策体系,实现权责对等;
4、 岗位目标明确,减少无效劳动;
5、 责任分解到人,减少扯皮推诿;
6、 细节控制到位,减少铺张浪费;
7、 统一做事方式,办事效率提高;
8、 充分尊重顾客,保障利润来源;
9、 扩大企业影响,增加社会美誉;
10、              扩大产品市场,增强竞争能力。
项目实施步骤
一、             前期调研
咨询师团队深入企业展开问卷调查、召开座谈会,与企业负责人深度交谈,把脉企业管理现状,确定项目重点和难点,制订项目实施方案。
主要事务工作:
1.         实施现场调研,系统全面了解公司管理的现状和问题;
2.         讨论沟通诊断公司现实管理中存在的主要问题;
3.         问卷调查统计,与中高层管理人员明确公司管理存在的主要问题,并确定所要解决的问题;
4.         研究拟订流程规范化管理实施的总体思路,并拟订《流程规范化管理实施方案草案》
工作有形成果:
(1)             《企业流程规范化管理实施方案草案》;
(2)             《企业流程规范化项目进度建议》;
二、             组建项目小组
咨询师团队进驻企业。成立以企业掌门人为项目组长、专家任副组长的领导小组,人事负责人为办公室主任,各部门负责人或管理人员8~15人为系统设计师的项目成员。企业下发正式文件。
所有项目小组成员明确各自职责,并保证每天投入项目工作的时间不少于四小时,同时在责任书上签字。
主要事务工作:
1、      成立公司流程规范化管理项目领导小组,选拔公司流程规范化管理系统设计师,组建公司流程规范化管理领导小组办公室;
2、      确定高层管理人员、中层管理人员和一般员工在公司流程规范化管理项目实施过程中的职责,制定公司流程规范化管理项目实施计划。
工作有形成果:
1、《企业关于实施流程规范化管理项目的决定》;
2、《企业流程规范化管理实施过得中种类岗位的职责界定》;
3、《企业流程规范化管理实施项目计划控制甘特图》。
三、             开展学习培训
系统设计师在专家指导下,学习流程管理理论和制作技术,并同时向企业全体管理人员宣讲。其中前三天为集中辅导时间,后六天为系统设计师宣讲时间。每天宣读时间不少于四小时。
统一思想、统一认识,让全体管理人员系统了解流程规范化管理的理论思路。
四、             梳理现行流程
系统设计师按项目进度甘特图分头开展工作。梳理现行流程,确定企业下一步重点设计的流程名称,汇总编制流程设计目录。
工作有形成果;
1、 企业三级流程目录60-80个之间;
2、 企业四级流程目录200个左右。
五、             完善管理基础(设计、通过一级、二级流程)
梳理企业目标体系、决策体系,通过企业组织架构调整方案(即企业运行的一级流程),调整完善企业岗位设置(即企业运行二级流程)。并得到企业董事会批准。项目组长参与全部设计讨论工作。
主要事务工作:
1.         讨论梳理公司经营管理决策的问题内容、时效限制和最佳决策责任岗位,健全完善公司决策的三维框架体系,制定《公司决策三维体系管理文件》;
2.         清理核算公司的各系统的基本事务工作,讨论分析优化系统事务工作的关系,确定各个基本系统事务工作的组合办法;
3.         讨论确立公司单位、部门和岗位,设置单位、部门和岗位,绘制《公司组织架构图》。
工作有形成果:
(1)             《公司决策三维体系管理文件》;
(2)             《公司组织架构图》;
(3)             《岗位配置图》;
六、             设计三级流程
系统设计师在专家副组长指导下进行企业工作结构流程设计。并在小范围内设计、讨论、修改、补充。基本明确企业各项必有工作的相互关系、各岗位的主要工作分配和对接设置。
主要事务工作:
1.         对照公司运行的基本事务工作系统,梳理公司运行流程;
2.         讨论分析确定不同子流程之间的关系,理清公司运行流程的结构,描绘《公司运行流程图》;
工作有形成果:
《公司运行三级流程图》60-80个左右。
七、             设计四级流程
系统设计师在专家副组长指导下进行企业业务活动流程设计。并与专家副组长进行设计、讨论、修改、补充。对企业最主要的业务活动进行流程优化设计,基本原则为源于实际,但一定要高于实际。为企业发展预留宽度和深度。
主要事务工作:
讨论分析确定每一个流程的每一个环节的活动优化思路,绘制《系统工作流程图》。
工作有形成果:
《系统工作四级流程图》200个左右。
八、             征求意见、撰写四级流程说明文件
系统设计师分头组织四级流程活动所涉及的岗位人员代表进行讲解,同时征求意见,采纳可用意见后,开始撰写四级流程说明文件。专家副组长同时修改说明文件。
工作有形成果:
《系统工作四级流程说明文件》200个左右;
九、             讨论审批
项目组长和专家副组长必须同时参与,就系统设计师的流程设计进行讨论、补充、直到各岗位员工代表一致同意为止。凡获得一致通过的流程设计图和说明文件,项目组正、副组长必须签字批准。不得因为个别人的事后否定而改变。
工作有形成果:
1、《企业流程图及流程说明文件汇编》;
2、《企业流程优化管理制度》。
十、             宣传培训(咨询师团队离开企业)
企业如果对流程设计批准实施,咨询师团队离开企业。企业组织宣传教育,分岗位培训员工,在保证员工充分理解的基础上方可全面推行。
十一、      贯彻试行(可聘请专家顾问跟踪)
企业流程设计是一项巨大的管理工程,在试行过程中,难免会和传统观念和传统习惯发生冲突,必须有一个阶段的磨合期。通常这一时段为三至六个月。如果企业系统设计师不能完整准确地解释流程设计的原理和原则,企业可以聘请项目专家副组长继续做顾问服务,一般每月三天左右,直至整个系统运行顺畅为止。
十二、      不断完善
随着企业管理水平的提高,和新技术新方法的不断引进,企业的实际运行流程会越来越简化,效率也会越来越高。企业的流程设计也会不断更新、不断完善。
流程管理规范化无疑会给企业管理带来全新的变化,甚至可以说带来全新的生机和活力。但是要想让流程管理真正发挥强大的管理作用,与之配套的管理工程必须紧紧跟上。

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