流程管理谁做主

发布-流程管理网 | 查看- | 发表时间-2009-11-20

来源:《IT经理世界》

与业务息息相关的流程管理,IT部门必须得到流程主人的广泛支持。
周慧洁
距离2008年北京奥运会还有将近1年的时间,彭春华却已经提前忙了起来。作为中国网通(集团)公司北京市分公司企业信息中心的流程经理,他眼下正在联络一些流程管理的培训资源,为公司临时组建的奥运服务团队进行培训。此外,他还在忙着做公司自身的BPM(BusinessProcessManagement,业务流程管理)项目。这个项目一方面是在帮公司的业务部门梳理流程,同时也是为了让各部门能够相互配合、优化部门之间的流程,以应对明年奥运会的通信服务。
作为北京奥运会唯一的固网电信服务合作伙伴,中国网通不仅承担了奥运赛事场馆的网络建设、通信服务和保障等工作,而且还负责开发计费账务、综合订单等多个信息系统,它们将与现有的网管系统共同组成奥运服务支撑系统,以实现对通信服务状态的实时监控。由于明年奥运赛事的主要比赛场馆都在北京,所以北京网通承担了其中大部分工作。
在北京网通,负责流程管理的人就多达数十人。与彭春华不同的是,他们分布在各个业务部门,各自负责一段流程。身在不同部门、又分属于IT与业务部门,彭春华和他的同事们该如何协同推进BPM项目?这不仅是彭春华遇到的难题,也是所有做BPM的企业都需要应对的挑战。与IT部门实施的其他项目不同,BPM推进的本身就是业务流程优化与标准化的过程,这个特性决定了它必须由IT与业务部门配合才能完成。在这当中,双方如何分工、协作是BPM成功的关键之一。
IT贯穿始终
网通的业务种类繁多,所推出的产品大大小小加起来有几百个,后台部门无法按产品进行划分,所以只能按销售服务划分成商用客户和中小企业客户等部门。但是不同部门的产品还是可能有交叉,所以流程管理一直是个大麻烦。在北京网通,IT部门是唯一横贯所有业务、产品之间的部门,所以解决流程交叉问题的任务自然非IT部门莫属。
身在IT部门的彭春华,与业务部门的流程负责人有着明确分工——彭春华并不负责某一项具体流程,而是负责建立和保障公司内部的专门流程管理团队。这支团队分散在各业务部门,他们不断梳理本部门的业务流程。此外,彭春华还必须维护整个北京网通的流程体系,把流程分层、分类、分级别交给流程团队进行管理。
流程经理这个职位,原先是北京网通为了应对塞班斯法案(SOX)而专门设立的。网通是在美国上市的中国公司,必须遵从SOX要求的设立标准的流程与控制点,以保证公开发表的财务数据准确无误。最初,网通赋予流程经理的职责是从财务报表的数据出发,逐项向外延伸,倒推看这些数据由哪些环节决定,理清这些环节的流程,以保证最终财务数据的准确。尽管这不是完整层面的流程梳理,但这却给彭春华他们后来的流程管理带来了不少启发。随着网通新产品推出的频率越来越快,他们开始不断把产品研发、销售、服务流程浓缩到已有的业务受理与客户服务系统平台之上,使各部门尽量在一个统一的平台上快速响应来自客户终端的需求。
“业务部门往往只着眼于自己部门的流程精简,而我们看到的是一条流水线。”彭春华所说的“流水线”,是从客户出发,研究他们的需求,然后设计开发,再把产品交付给客户的过程。“我们可以通过时间维度与质量标准,借由现有信息系统的统计和分析功能,来检验这条流水线是否符合预期。如果与预期有差距,我们就要对流程进行改造和优化。”
在业务流程管理中,虽然IT部门在全局把握上有着优势,但是一谈到业务,IT部门的底气可能不一定很足。“做流程管理对CIO而言,无疑是一次考验,它需要CIO必须懂各部门的业务,能够看出业务流程中的问题,这样CIO才能掌握BPM的主动权。”广东韶关众力发电设备公司信息中心主任杨怀值说。
杨怀值:做流程管理对CIO而言,无疑是一次考验,CIO必须懂业务,才能掌握BPM的主动权
按照工作时间计算,杨怀值在业务部门工作的时间要多于在IT部门的。4年前,他从企业主管销售的岗位被调到信息中心。那时,国内的水电装备制造业还是卖方市场,众力的竞争对手很少,日子很好过。由于是卖方说了算,所以当时销售部在全公司的地位最高,“站的高,看的也全面”,杨怀值在销售部门不仅可以深入了解各业务部门的流程,还可以从第一线获知用户对产品和服务的意见。当众力开始实施信息化管理时,他被委以重任。
2004年,众力为了规范生产管理,实施了ERP系统。这套系统尽管在第二年就通过验收上线了,但杨怀值一直感觉“用得不太踏实”,因为没有看到显著的效益。他深究原因觉得,是因为当时实施时间紧,整个ERP的框架虽然完成了,但是存在局部与整个流程脱钩的情况,因此信息系统没有发挥全部价值。最初,这一矛盾并不突出,不过随着水电设备市场的风云变幻,近两年水电设备的价格骤降了两三成,众力的竞争对手也增加了不少,市场也由卖方变成了买方市场。压力之下,杨怀值想通过优化业务流程来降低企业成本。由于众力在上ERP的过程中,打下了不错的流程管理基础,从产品设计、物流采购到生产、装配流程做得很细。在杨怀值的规划中,他希望不动企业的大流程,只对局部进行细化,然后再将各部门的流程串起来。
尽管不想“伤筋动骨”,杨怀值还是碰到了困难——“流程优化的过程要与各部门打交道,要同时面对多个用户,他们彼此间还有很多无形的冲突,IT部门需要巧妙化解这些矛盾。”杨怀值说。
经过层层梳理,杨怀值改变了众力多年来按订单生产的业务流程。通常而言,水电装备制造企业是单产单件、以销定产、按单生产,由销售部门接下客户订单,然后把任务分解到设计、采购、生产部门。然而发电机组的制造周期很长,需要几个月甚至几年。当年,ERP上线后,众力一直按照统一采购的原则,合并采购清单,但由于生产周期长短不一,造成采购来的材料既占用库存,又占用资金,部门之间还容易相互扯皮。现在,众力的业务流程被改造为以生产计划部为主线,由其统一安排采购周期、生产周期,再通过信息系统下达任务,销售部接到的订单只传给生产计划部。新流程避免了按订单采购生产造成的资源浪费,又通过销售—生产—采购之间的单线联系,较大程度避免了业务部门互相推诿责任的状况发生。
流程的主人
IT部门所做的其他项目相比,BPM所带来的业务价值可能是最能被显化的。中石化国际石油勘探开发公司(SIPC)信息部项目经理李恕中对一件事印象十分深刻:前不久,他到国外开会,碰到BP(英国石油公司)的一位同行。李恕中通过与其聊天得知,这位同行所在的流程管理部门今年的业务指标是降低400万美元的成本,明年这一指标将会提升至600万美元。这让李恕中颇为感触。他是退休后被返聘回来的,在石化领域与信息化打了30多年交道的他,没想到同行能在业务流程管理中,发掘出如此大的业务潜力。
这两年,李恕中也在做流程管理的工作,不过与BP比起来,SIPC的流程管理只能算蹒跚起步。SIPC是中石化集团的全资子公司,于2001年成立,2003年重组,负责中石化的海外油气资源勘探开发项目的投资、经营和作业。它先后在中东、非洲和南美等地成功开发了40多个油气勘探项目。因为前期扩张很快,所以SIPC需要一个统一的IT平台,以管理全球40多家分公司。
“一开始,我们想先做ERP,再做流程管理。不过,现在我们打算ERP与流程管理同步做,因为ERP归根到底是为了优化业务流程服务的,做好流程管理才是管控海外公司的重中之重。”李恕中说。
流程管理显然需要IT与业务部门配合才能完成。为了鼓舞业务部门的积极性,SIPC在内部掀起了一场全员参与的“画流程图”的活动——先以培训班的形式,教业务人员如何应用流程图工具画流程;然后再把作业布置下去,让业务人员画出自己的流程图,放在网上进行评比。为此,SIPC还专门在企业内网上开设了业务流程学习平台,便于员工切磋。在不断探讨业务流程的过程中,IT与业务部门总结出了企业流程管理中最容易被忽视的两大问题——重专业技术管理、忽视经营管理;重纵向控制、轻横向协同。这个活动帮助IT部门找出了关键用户与它们的流程现状,为信息系统上线打下了基础。
前两年,一个信息化口诀在业界颇为流传——“先僵化、后优化、再固化”。不过,这个口诀对BPM却没什么效果。
梁旭:流程管理的关键是要让业务人员成为流程的主人
“流程管理永无止境,海尔的流程年年都在变,甚至可能天天都在变。”海尔集团公司IT信息推进事业部部长梁旭说。海尔的流程管理已经做了近10年,从1998年到2003年,其流程管理的重点在组织结构的再造上。为此,海尔投入了巨大的精力,仅在组织流程再造上,就进行了40多次大的结构调整,不断地进行组织的拆分与整合,终于实现了全球化采购与统一物流。
2003年到现在,海尔则着眼于组织中每个人的流程管理与优化。这几年,海尔把流程管理的重点放在了SBU(StrategyBusinessUnit,战略业务单元)上,海尔的每位员工就是一个SBU。海尔是国内企业中为数不多专门设立流程事业部的企业,它的流程事业部的一项主要工作就是弄清每个SBU在整个流程中做了什么、绩效如何,然后根据绩效的横向比较,分出每个SBU的优劣,并帮助他加以改进。然而,海尔在全球的员工超过5万人,企业本身的流程也在随着外界的改变快速地变化着,因此不可能把每个SBU的流程都做出来。于是,海尔并不规划每个SBU的职责和绩效,而是鼓励员工进行自我规划,然后描述出来放在流程管理平台上。海尔流程事业部则是提供一个流程平台,让那些做同样工作的SBU能够进行横向与纵向比较,找出差距,以弥补不足。
“流程管理的关键是要让业务人员成为流程的主人,让他们体会到流程上的问题并愿意主动参与改变与优化,并把目标业务流程贯彻落实到日常工作中。”梁旭说。
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