运用流程程序分析方法再造局部生产流程

发布-流程管理网 | 查看- | 发表时间-2009-12-4

郭伏 李森 来源:万方数据

企业流程再造(BPR一BusinessProcess Reengineering)于80年代末90年代初首先在美国兴起,并迅速风靡世界,被誉为是战后继“全面质量管理”之后的又一次管理变革运动。“CSC指数”研究机构的统计资料表明,北美有79%的企业、欧洲有75%的企业已开始实施BPR,由干BPR是一种新兴的事物,实践经验少,而且其改革的深度与广度是以往任何管理思想与技术所无法比拟的,如果仍固守原有的思维模式,缺乏对BPR新观念的正确认识,那必然会陷入种种误区,导致BPR项目的最终失败。本文将对实施BPR过程中的种种认识误区进行分析,并找出解决方案,以期对我国企业顺利进行企业流程再造有所帮助。
误区之一:脱离实际,盲目跟风
由于BPR是目前流行的管理思想,有些企业看到同行业企业进行再造,便盲目上马,并不考虑企业的实际情况以及BPR所带来的支出和收益的关系。因此,在实施过程中,没有明确的目标,甚至连再造的概念也没有搞清楚,这样的流程再造不可能给企业带来任何收益。有的企业认为BPR是灵丹妙药,可以解决企业一切问题,他们过分强调其他企业实施BPR的成功案例,没有理解流程再造的管理思想,没有分析全部作业流程,没有选择问题最突出的环韦而眉毛胡子一把抓,这无疑会消耗大量的企业资源,给企业的发展带来不良影响。
企业要进行流程再造必须具备两个前提条件:1.高度发达的信息技术。业务流程再造是建立在信息集成原01和信息化手段的基础上的,随着信息技术的不断发展,企业流程再造开始随之由低向高层次转变。美国波士顿大学管理学院教授芬卡特拉曼把信息技术促成企业转变分为五个层次,信息技术在企业中被运用的层次高,改造就越彻底,流程的效率就越高。如果企业没有信息技术手段,它就无法进人业务流程再造的真实过程。2.高素质人才。企业流程再造要求企业相关管理人员中必须是既懂管理、又懂业务流程和信息、技术等多种综合素质的通才。处于新流程和新团体中的员工,必须具有大致相当的视野、素质和工作价值观,否则就难以进行有效的沟通,也无法进行目标管理与自我协调。
误区之二:忽略以顾客为导向
一个企业的成功必须赢得顾客,无论有多么优秀的产品,得不到顾客订单的企业只能眼看着别人挣钱,而导致了BPR项目失败。以顾客为导向,是指在重新设计新流程和判断流程绩效时,处处都要站在顾客的角度考虑问题,看看是否有利干顾客,方便于顾客。当今企业的经营环境与过去相比发生了深刻的变化,顾客需求日趋多变,市场竞争空前激烈,以信息技术为代表的新技术日新月异,任何一家企业在如此艰难的环境下要求得生存和发展就要迅速、主动地适应顾客需求。
误区之三:建立庞大而松散的项目团队组织
组建项目实施团队是企业流程再造中的重要的步骤之一,它关系到最终项目的成功与否。由于企业流程再造是变职能型为流程型模式,超越职能界限的全面的改造工程,企业希望能够在对企业流程全面而正确认识的基础上,产生出新的设计方案,因而企业往往在组建核心团队时过分追求一种队员的全面性,即从每一个可能的部门中选取代表组成团队,造成团队的臃肿与低效。而且,企业对队员的选择缺少有效而合理的标准,队员往往偏重于自己所了解与工作的范畴,没有一个全局观念,形成一个庞大而松散的组织。
为了避免这种问题的发生,组建面向流程,横向协作的核心团队,发挥团队的集体创造精神是企业流程再造的关键。组建的核心团队,应注意包括多方面的人员。如对现行流程有深入了解的人,实际参与工作的员工,技术人才,对过程与结果持客观态度的人以及客户与供应商(如有可能),此外,还应包括对企业流程不是很了解的外部专家。团队的规模不宜过大,通常确认团队在3一12人的范围之内。
误区之四:混淆持续改进与再造的关系
企业流程再造是一种深层次的变革。彻底的从零开始重新构造的再造观点是BPR理论的核心之一。但是在实际进行BPR项目时,人们常常混淆了持续改进与再造的概念,只在原有基础上进行追加式的改进,看似节约了资金,实际上造成了一种重复投资,而且没有从根本上解决问题,偏离了最终目标,达不到预期效果。如IBM信用公司在其初期阶段就曾犯过这样的错误,他们曾一度企图在原有基础上修修补补,省去彻底改造的麻烦,其结果不仅收效甚微,而且加深了后来改造的难度,这样的经历在很多企业中普遍存在。
基于此,我们在BPR实施过程中应该认识到再造是着眼于大型的、跨边界的整个企业运行系统,是彻底的变革,其实施并不是一、两个月就能解决的,而需要一个较长的过程。它不象改进那样从底层或中间层开始与实施,而必须通过最高领导者自上而下地进行实施。另外,应避免对现有流程进行过多分析与研究,以免放错重点,局限干现有流程,限制了再造工作的广度与深度。当然,由于特续改进与再造有其共同之处在分清两者概念的基础上,企业可以根据实际情况在实施过程中对两者进行穿插应用。对企业部分流程进行再造后,通过持续改进保持过程的先进性,追求卓越,然后再在此基础上进行进一步的再造,形成阶梯式的跃迁曲线,直至再造结束。
误区之五:将BPR等同于IT信息技术的运用
仅仅利用IT使企业现有流程中各项工作由手工操作过渡为自动化,以期提高各项工作的运行效率,这是IT在BPR运用中最易陷入的一个误区。这一误区的形成,与其说是由于人们对IT的威力和运用尚未透彻掌握,不如说是源自于对BPR本质的理解不足。事实上,在没有对造成原有流程低绩效的弊端进行根本性思考之前,就简单地运用IT进行自动化处理,非但不能创造出新的高绩效流程来,反而会使流程中原本无效的各项活动,如检查、监督和审查等被锁定于流程中,使原流程更加恶化。那些无效的活动尽管不为顾客所需,不能为顾客提供任何价值,仅仅因为这是计算机的要求,所以必须完成。
在实施过程中,企业应正确认识IT与BPR的关系。只有把握BPR的本质,在对流程本身进行根本性思考的基础上,以IT作为流程改造的工具,设计并构造新模型,运用多种先进技术辅助再造工程,才能达到BPR所应达到的目标。柯达公司在我国上海的分公司是充分利用IT技术进行再造的一个成功实例,他们通过引CAD/CAM与并行技术,已经成功地将产品开发周期降低到原来的54%,
误区之六:忽略人的因紊
所有上述的技术,归根到底都必须通过人来实施,人对企业流程再造的成败起着关键的作用,这对我国企业来说尤其重要,因为在以往的企业改革中,人为因素造成的失败不在少数。有的员工担心实施BPR项目以后会损害自己的利益或增加工作的难度,而产生抵触情绪,也会影响BPR的实施效果。如果抵触严重了就会导致BPR的失败。中层干部的理解和支持是关键中的关键。因此,企业应用BPR一定要重视人的因素,加强以人为本的管理工作,再造人力资源,建立相应的竞争机制、激励机制和约束机制,把应用BPR与制定企业经营发展战略、推动企业管理现代化进程和企业全员业绩考核有机的结合起来,促使他们在感受外部压力的同时都自觉地投入到BPR应用中来。
企业流程再造是对传统管理模式的一种根本性变革,要保证BPR项目的顺利实施,必须紧密联系企业实际,以顾客为导向,建立高效的核心团队,分清持续改进与再造的关系,了解信息技术与BPR之间的关系以及注重人的因素,加强对BPR本质的理解,才能避免误区的产生,促进企业实施BPR的成功。
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