浅析学习型组织的流程再造--从江苏安邦集团析流程再造

发布-流程管理网 | 查看- | 发表时间-2009-12-28

王际峰 来源:万方数据

企业要取得进步,首先必须学习,企业知识管理的首要任务就是建立学习型组织。近年来学习型组织有被”虚化’.倾向,主要表现为浮躁、不切实际,只停留在表面,讲大道理,或做官面文章,甚至随便生搬硬套、拼凑和抄袭。我们安邦就走过这样弯路,一些人认为,学习型组织是一个能够熟练地创造和传递知识的组织,同时也要善于修正自身的行为,以适应新的知识和见解。这种理解是片面的‘其实,知识是一种存在于组织内部而并未得到充分利用的资源。安邦人充分认识到,在新形势下,企业要有新的发展,必须高质量营造组织气氛,学习型组织的流程再造有其要性和迫切性。
一、什么是学习型组织的流程再造、什么是学习型组织。
一段时期,究竟什么是学习型组织,如何构建,是安邦人想的最多的问题。其实,建设学习型组织并不存在一定之规。圣吉博士仅提出了学习型组织的五项标志:超越自我、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考,并未给学习型组“织下一个严格的定义。安邦人最终认识到应与中国企业的实际情况相结合谈学习型组织及流程再造,否则就难以在中国立足生根,很难发挥出应有的效果和作用,讨论也没有意义。
首先明确的是学习不是组织的目标,也不是仅仅靠组织的领导人在极力倡导、推动就可以实现,应该是系统内成员相互学习与共同学习,改善心智,系统而全面思考,提高整体工作效率。事实上,“开放”与“创新”是学习型组织的精神基石。任何僵死的规定都存在着扼杀学习型组织的危险。不过,正像图纸上完美设计的产品常常无法在现实中制造一样,完美的理论并不等于现实的实现。稍崔军事的人都知道,带兵打仗的最高最好战术是随机应变、应对自如,不战而屈人之兵,善之善者也。习武也是如此,但习武之初,必须从一招一式开始,从规定的套路开始练起。军队训练、技艺学习虽有自己的模式,但是最终目的是相同的,都包含着一个道理:起于有形,终于无形,即从规范开始,最终实现超越规范、融会贯通和运用自如。某些组织在创建学习型组织过程中会出现形式主义,比如有人将学习型组织建设简单化为“增加培训”,有人将学习型组织与抓单位效益、搞“精神文明”建设简单等同起来,有人认为学习型组织就是“单位里专业职称、高学历的人”多的组织,总之,建设学习型组织需要规范和标准,它能让理论家免于空谈,让实践者有所归依.让茫然者勇于前行,让作假者招然若揭,让盲目者回归正途。
二、学习型组织流程再造模式构想。
学习型组织流程再造目的是建设学习型组织,提高企业效率,其核心目标是推动组织学习,通过组织学习提升组织能力,从而促进组织的生存和发展。建设学习型组织不是一件事,而是一个过程。过程本来完整而不可分,但正像我们可以在纸上将整个产品描画出来,在制造时,却只能先做出一个一个的零件,然后再将其组合为一体。那些不可分的东西,便是人类难有所为的东西,这大概也是我们迄今没能组装出人类的原因。安邦目前运作的方式是以“分解组合”为基础的,所以只能依靠这种方式来开始学习型组织建设的实践活动。在组织中,个人学习、团队学习与组织学习总是掺杂在一起的,甚至交融在同一个学习活动中。基于实施过程中由易到难、由简到繁、由基础由高级的原则,安邦人将建设学习型组织的步骤分为三个阶段,即个人学习阶段、团队学习阶段和组织学习阶段,每个阶段都意味着企业在学习型组织建设过程中所达到的水平和境界。此三者地位不同,个体学习是基础和前提,但其对组织发展的贡献受到上限的影响。团队学习一旦成气候,就可能超越个人学习,为组织成长带来更大的空间。组织学习更是在团队学习之基础上展开,却具有无限的发展空间。组织学习也是学习型组织核心所在。需要强调的是,个体学习阶段有组织学习.组织学习阶段,个体学习非但没有停止,而且向更加完善的方向继续发展。
安邦人在实际工作中,首先从组织当前问题或需要开始,从改善组织人员素质人手,鼓励和帮助个人自主学习,形成良好的学习氛围,并搭建初步的学习平台。带动个人心态、思维、能力向积极方向转变,并让这种转变落实到个人工作绩效的提高上,形成良性循环。这一阶段是学习型组织文化形成的初级阶段。
其次,解决企业局部(部门/团队)问题或需要,尤其着眼于部门或团队绩效的提升。通过团队学习机制和氛围,以及局部的知识共享平台,一方面巩固第一阶段个人学习的成果,另一方面将个人智慧逐步转变为“1+1>2”的团队智慧,其中包括团队的愿景、心智模式、协作能力与解决问题能力的提升,并与团队工作绩效的改善形成良性循环。这一阶段是学习型组织文化深化阶段。
最后,从 企业全局的需求或问题入手,将局部经验逐步转化为全局经验,重点从整体战略、文化、机制上全面引人学习型组织的精神和方法,建成完整而丰富的企业知识分享互动平台,整个企业形成真正的共同愿景,具有高度创新意识和适应性的心智模式,以及成为企业核心优势的组织学习能力。学习不但在组织内部展开.还逐步扩展到组织外部,让学习成为更大系统的联系纽带和发展动力,这一切都将极大地提高企业的质量和效益,并让企业进人一流的行列中。
三、进行学习型组织流程再造的核心内容。
进行学习型组织流程再造的核心内容其实就是培养学习顾问。有三类人是成功实践学习型组织的关键:专家、领导人和执行者。专家的作用,一是帮助组织准确而深人理解这一理论,另一是专家为企业提供一系列相对科学有效的方法和工具,以引导和帮助企业顺利进人实践之门。第二类关键人物是组织领导人及高层领导团队,他们有决心完成个人向学习型领导的转变,并推动组织行动,是实践学习型组织成功的关键。第三类人是具体的实践者,他们的认识和行动最终决定这一目标的成功。这其中的枢纽人物就是组织内部学习顾问。安邦人充分认识到建设学习型组织是一件必须由组织内部自己完成的事业,任何高明的咨询公司都无法推动组织实现这一事业。这一点与其他项目有本质之别。学习型组织直指人的思维模式、能力模式,没有谁能靠够强迫改变一个人的思想,也没有谁能够将某种能力附在一个人身上。一个组织恰似一个人,外力可改变某些有形的东西,如流程、制度等,但无法改变思想的东西,如思维模式,也无法提供组织所需要的能力。个人和组织只有通过自主学习(包含实践在内),逐渐习得能力和领悟思想。这正是学习型组织的落脚点。
为实现学习型组织,安邦人做了许多具体的工作.如建立共同愿景,达成共识和承诺,建立支持学习的机制和文化.并帮助个人和团队学会学习。所有这一切不是由外部咨询公司来做,而是通过组织内部的人来实现。虽然领导的支持很关键,但具体的设计者、指导者和帮助者是学习顾问。他们是企业内部一些专职或兼职成员,在具备一定经验和资质基础上,专门任命以帮助企业成员学习,帮助企业完成一系列具体的学习型组织建设项目。学习顾问通过接受培训,全面系统地掌握了建设学习型组织的理论、方法和工具,尤其是具体的实施规范和标准。组织将以他们为核心骨干组成学习型组织项目推进团队。在高层管理小组领导下,学习顾问以理论、规范和标准为基础,结合组织实际情况,设计项目实施计划,并推进和帮助项目的执行。在此过程中,学习顾问还背负着培训内部骨干,宣传相关理念和方法的任务。除了上述的项目工作职责外,学习顾问另一关键职能是帮助学习,它包括:帮助组织成员个人职业发展规划;帮助个人诊断其绩效技能之优劣;帮助个人制定基于个人发展和组织需求的学习计划;帮助个人学会更高效地学习。当然,比之个人学习,团队学习是)一个巨大的挑战,对团队学习非常地陌生。学习顾问的重要职责就是帮助团队实现知识倍增;帮助团队成员学会分享彼此的看法;帮助团队成员学会处理相互的分歧;帮助团队成员学会开展脑力激荡;帮助团队成员学会协调工作,改善技能。另外,学习顾问是组织学习的帮助者。团队学习侧重于部门或团队内部成员之间的互动交流,组织学习则将知识分享扩展到更大的范围,比如跨部门、跨组织、跨国界。此外,组织学习与组织战略联系更为密切,直至成为组织战略的核心要素。这惫味着学习在组织中成为系统和流程的一部分,真正实现“学习工作化,工作学习化”的理想。我们安 邦 集团是在摸索中前进,在前进中不断摸索。对学习型组织的流程再造仅做了有意义的尝试。结果还有待实践的进一步检验。

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