流程管理的本质性思考

我想换一个角度来理解流程管理。

运营是由资源输入，通过流程，产生输出创造价值，大多数公司都是只重视输入管理和输出管理，没有重视流程管理。所以，流程管理应该是企业管理的应有之义。我们应该把流程管理变成我们日常工作的一部分。

改善的基础是标准化，那么流程改善的基础是流程标准化，管理是维持与改善构成，那么流程管理就是持续的流程标准的执行与流程标准的改善。

从上可以看出，我们更应该把流程管理变成我们日常工作的一部分了。

流程改善本质上是什么，是精益办公价值流改善而已，也就是说，精益思想不仅可以应用在生产现场，也可以应用在管理现场。流程改善就变成了现场改善的的一个组成部分。

既然流程改善的本质是精益原则的运用，那么其改善的根本方向就是在运用精益五大原则，这是大道，而现场改善的核心思想是三现主义，所以，我们做流程改善就是在三现主义的基础上实践精益五大原则。

流程变革（重组）是什么，既然流程改善的本质是精益生产的一部分，那么流程变革的本质就是精益变革了。

进一步展开精益办公价值流改善的工具性思考。

价值：发现价值与浪费，并寻找持续化改善的工具。即标准化作业工具在管理现场的运用。

1：TT，明确TT。CT，测量CT。

2：柱状图，根据优先改善瓶颈的原则持续改善。

3：标准作业票，针对一个对象进行分析。

4：标准作业组合票，针对办公布局分析。

5：工作管理板，来源于生产管理板，首先确定一天的工作计划，然后发现问题并持续改善之。

价值流：价值流图析。

要在图析和价值流设计中遵循如下理念。

1：拉动要素，拉动是流程价值的基本要素，要在设计中贯彻客户导向的原则。

2：流动要素，为加快流动，必须用流程导向，决策下放来设计。

3：流程防呆：流程出问题或出现不遵守流程的问题自动表现出来。

4：流程执行的目视化可视管理。

5：流程的QA体系，包括IQC，PQC，OQC，FQC，QA，QE等功能。这等同于生产管理。

6：标准化执行的要求。必须执行，发现问题要先修改流程或采用了临时措施才可执行。

7：价值流要定义出每一步的供应商和客户，即责任窗口和沟通窗口，明确每一步的质量要点，同时最基础的是要明确每一个关键流程的所有人，即价值流经理。

精益办公价值流改善的组织办法

既然是现场改善，就应该用现场改善的办法，即日本式现场改善周的组织做法。不在改善周的时候，用QCC的组织办法。