从ERP实施的角度看企业业务流程重组的重要性

发布-流程管理网 | 查看- | 发表时间-2010-4-5

来源:中华励志网

ERP(企业资源计划)是在MRPⅡ的基础上进一步发展而成的面向供应链(supply chain)的管理思想。ERP作为一整套企业管理系统体系标准,除包括传统MRPⅡ系统的范围(制造、供销和财务)外,还集成了企业其他的管理功能,如质量管理、实验室管理、市场信息管理、国际互联网和企业内部网、电子通讯、金融投资管理、法规与标准管理以及过程控制接口、数据采集接口等等,是一个覆盖整个企业的全面的管理信息系统。传统的MRⅡ,对软件以企业内部管理为主,有很大的局限性。而ERP着眼于供应链上各个环节的管理信息,为了提高运营效率,处于供应链上的几个重要环节--供应商、协作单位、分销商都必须同步满足市场的需求,连同客户一起,在ERP系统中实现信息集成。ERP的实施主要指ERP软件产品在企业经营管理中的应用。以ERP管理思想为灵魂的ERP软件产品是ERP定义的第三个层面,是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言(4GL)、网络通讯等信息技术的集成管理软件。
据调查,国内企业实施ERP的结果并不理想,综观各大报刊杂志的解释多为:企业对实施ERI的认识相对不足;企业的信息化程度存在巨大差异;企业实现现代化管理的基础还相对薄弱;软件开发和咨询服务不能适应企业的要求;专业人才队伍缺乏等等。笔者认为,导致国内企业实施ERP结果不理想的一个很重要原因是企业在实施ERP的同时,没有进行必要的业务流程重组(BPR)。本文将通过笔者对"福特汽车发动公司"业务流程重组案例的理解,来解释为什么实施ERP必须同时进行业务流程重组。以此提请企业的高层管理者重视这一问题,切不可把ERP和BPR看作是毫不相关的两回事。
一、实施ERP必须同时进行BPR(业务流程重组)
ERP作为整合企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。可以为企业采集许多相关的信息。ERP软件的业务流程是根据物流、资金流设计的,取代了旧的信息采集、汇总、统计与传递等管理统计工作。旧的业务流程是按专业部门分工设计的,长久以来人们已习惯于按专业职能处理信息,在信息采集、信息共享方面未建立整体的管理规则。人们常常在部门需要某个数据的时候从计算机系统中倒出数据来,重新整理、加工、制表后再进行人工传递。而ERP系统可一次性同时采集到生产完成信息、质量信息、设备信息等共事信息,保证以最快的速度,最小的投入解决问题。如仓库的月盘点管理ERP系统由循环盘点取代,要求货物现存量"日清日结",而旧的管理模式是采用月盘点、月报表、月结算的形式,采用旧的管理模式无法控制每日刷新的物流和资金流,ERP则可变"结果管理"为"过程管理"。ERP系统实时动态物流、资金流的高效性在旧的管理模式下得不到充分的体现。ERP仅仅被用于处理一些简单的车间报表,这些报表信息仍旧由班组一级级向上传递,没有能起到ERP对过程及时控制的作用。
企业是否实施ERP系统,什么时候实施,取决于企业的性质、规模、发展及经营战略战术需求。而要成功地实施ERP,必须同时进行业务流程的重组。下面以"福特汽车发动公司"包括采购、订货、验货、应付在内的整个业务流程重组过程为例来说明BPR对ERP实施的重要性。
旧的业务流程:
1、采购员向供应南下达订单之后,随即传一份订单副本给"应付"部门;
2、供应商送来的货物抵达指定的库房时,验货员对货物进行清点、记录,然后将点货清单转给"应付"部门;
3、供应商在送出货物的同时将货款发票送给"应付"部门;
4、对每一批货物的三套单据--订单、点货清单和发票--核对无误后,"应付"部门发出贷款支票。
新的业务流程:
1、采购员通过共享的计算机系统生成采购订单;
2、供应商将货物送到库房;
3、验货员根据共享系统中的订单验收货物;
4、验货员将处理结果返回共事系统;
5、系统自动生成凭证,并开具支票给供应商。
对照新旧业务流程可以发现,旧的业务流程完全是按照部门来划分的。各部门分别完成大量的单项任务(填写、传递、验货、单据核对、付款);订单、发票、验货清单上的很多项目都是相同的(如订购货物的名称、单价、数量、供应商等),但不同的数据来源,很容易造成数据的不一致,“应付”部门还得寻找差异存在的原因。如果依照原有业务流程实施ERP项目,ERP软件根本不可能起到改进管理、提高效率、降低成本的作用,反而有可能加重企业的负担。因为企业有可能会增设一个部门来专门负责ERP系统的数据输入工作,而原有业务流程不变,所需要的相关信息仍旧会依赖于旧有系统。
按照新的业务流程实施ERP则不存在这一问题。因为重组后的业务流程使共享处理系统中的数据全部由采购员输入,保证了系统数据入口的单一性。另外,"付款审核"这项原来由"应付"部门完成的业务改由验货员来完成,所审核的订单来自系统,把它与所验收的货物核对,并将"相符"或是"不相符"的核对结果送回系统,由系统自动生成凭证并开具支票付款。整个业务流程实现了跨职能部门的业务管理。新的业务流程与ERP的管理思想及其软件产品的运行机制一致,实施ERP就可以获得成功。
二、经验借鉴及建议
前面只是以一个较为简单的实例来说明BPR对于实施ERP的重要性,希望企业能够在实施ERP之前全面地审视企业的业务流程是否能够符合ERP先进的管理思想。当前,时代的竞争不是单一企业与单一企业的竞争,而是一个企业的供应链(供应商、企业制造车间、分销网络、客户共同组成一个紧密的供应链)与另一个企业供应链间的竞争。面向客户和供应商整个企业业务流程是实施BPR的一个原则。这要求企业在实施BPR时不仅要考虑企业内部的业务处理流程,还要对客户、企业自身与供应商组成的整个供应链业务流程进行重新设计,并尽量实现企业与外部只有一个接触点。实施BPR的另外一个原则是利用IT手段协调分散与集中的矛盾。在设计和优化企业的业务流程时,要尽可能利用IT手段实现信息的一次处理与共享使用机制,将串行工作流程改造为并行工作流程,协调分散与集中之间的矛盾。ERP软件产品一般包括总帐管理、应收应付管理、采购管理、销售管理、库存管理、成本管理、物料计划管理等功能模块,能很好地遵循BPR的这两个原则。实践表明,应用ERP与企业的员工素质、经营机制、管理模式、管理方法、业务流程、过程控制、组织结构、规章制度和责权利等方面,有着密切的关系,如果这些问题在建立ERP系统的同时不能得以有效的改进、提高和创新,那么ERR,是不能有效地提高管理水平和整体素质的。因此,应用ERP必须实行BPR,确保企业有一个科学、规范的管理基础。这对于我国大多数企业长期处于管理粗放,以及现阶段我国ERP应用水平普遍较低的状况而言,显得更为必要。
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