企业实施ERP之前的必修课——业务流程重组

发布-流程管理网 | 查看- | 发表时间-2010-4-5

来源:中国MBA网

ERP这个词,多数企业管理者并不陌生。迄今为止,也有很多大中型企业实施了ERP,但是成功的却寥寥无几。大家常说,ERP实施失败企业是“各有各的死法”,其中很多企业是在没有做好充分准备的情况下仓促上马ERP项目,失败是注定的。笔者认为,企业在决定实施ERP系统时,首先应该弄明白三个问题:我们真正了解ERP吗?我们上ERP的动机、目标是什么?我们的管理基础怎么样?
ERP,是EnterpriseResourcePlanning的缩写,即企业资源计划。是一种借助信息化平台的先进管理工具,同时也是一种先进的管理思想;它是运用信息化技术,结合适合于企业自身特点的管理方法,对企业的资源进行计划、调配、控制,从而使企业管理达到高效、可控的目的。
ERP的成功实施能够实现对企业的动态控制和各种资源的集成与优化利用,提升基础管理水平,极大提高企业的竞争力。但国内实施ERP的企业大部分远未达到实施前的预期目标,原因何在?
首先,在引进ERP之前必须认识到:ERP作为先进的企业管理软件系统,对企业的管理提升仅仅是提供积极地辅助作用,不要认为ERP无所不能,或认为仅凭ERP系统就可以提高企业管理水平。ERP实施后可以实现物流、信息流和资金流的三流合一,这是建立在企业能够按系统设计要求及时、准确、全面录入相关信息的基础上的。ERP系统本身非常复杂和庞大,涉及企业较多的人力、物力、财力,实施时间较长,而且对企业内部的管理要求很高,所以实施过程中的不确定因素很多,这就是为什么ERP实施很困难的重要原因之一。企业管理是多方面的、复杂的,任何管理工具仅仅是种管理工具而已,也仅仅是一种管理工具而已,我们不能期待有一种“神奇”的管理工具可以包打天下,创造奇迹。ERP也不例外,必须配合相应的管理制度与管理基础结构,才能真正发挥它的预期效用。
其次,绝大多数企业实施ERP失败的原因是自身的管理基础差。实际上,国内多数企业内部管理基础都存在或多或少的问题,运作管理尚欠规范,实施ERP时需要进行大量工作的BPR(业务流程重组)。这不仅会增加项目实施的难度,也可能影响到企业业务的正常进行。同时,大多数企业没有一个集成的信息系统,因而无法系统整理、分析公司各部门对信息的需求,加上信息管理手段落后、人才匮乏,缺乏大型信息系统实施经验,都是制约项目实施的重要因素。
“皮之不存,毛将焉附”?从某种意义上讲,ERP系统是企业业务流程固化的一个工具,通过实施BPR,企业可以清醒地认识自己是不是已经具备立即上马ERP的条件,若存在不足,则及时修正,这样可以为ERP的实施节省时间和精力,也就是在企业提前做好了BPR,是建立ERP体系的基础条件,同时可以为需要大量投入的ERP项目缩短实施周期,节省费用,减少项目的不确定因素,降低项目风险。
因此,鉴于ERP项目的复杂性和影响程度,笔者建议,在实施ERP前,企业先进行一次业务流程重组。
业务流程重组(BusinessProcessReengineering,BPR)的概念,是由美国MIT的Hammer教授在1990年首先提出的,但Hammer在业务流程重组的方法中并没有为企业提供一种基本范例。不同行业、不同性质的企业,流程重组的形成不可能完全相同。企业可根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的BPR。
企业每天都在运转,就有运转的规则,但在在很多企业的实践中,我们发现不少员工对自己所做业务的流程不能准确描述。原因是多方面的:企业没有明确规定;企业有相关规定,但只是描述了局部事项,没有形成流程;企业有明确规定,但实际中没有完全执行······为此导致员工只能按照习惯和个人经验办事。
通过流程梳理,可以明晰企业的现有流程状况,明确业务流程中的各项活动,每项活动的责任人、工作开始的指令及需要具备的条件、工作的开展方式、工作的成果文件、信息流向以及各项活动间的流转关系等,将潜在的流程显性化、规范化和固化。与此同时,可以帮助企业发现问题、完善企业缺失的功能、弥补漏洞以及引导流程管理的思想,为进一步的管理提升做好准备。
实施BPR,是对现行业务运行方式的再思考和再设计。在传统管理模式下,劳动分工使各部门具有特定的职能,同一时间只能由一个部门完成某项业务的一部分。职能部门已专业分工,在企业中形成一个个利益中心,部门之间的边界极为明显,在一项业务涉及多个部门时,若发生利益冲突,各部门将把公司的利益放在一边而维护自己的利益。为此,协调内部矛盾耗去了企业的大量精力。为了加强内部管理,企业要建立大量的制度和审批手续,层层审批、众多领导签字制,大大降低了企业的运行效率,也是推卸责任的最好方式。而且遗憾的是,在那些大量的制度中,几乎没有旨于更好更快地向顾客提供优质服务的条款。每个员工只取悦于自己的上级,因为上司掌握员工的地位、薪酬,每个员工可以冷落顾客,但丝毫不敢怠慢领导;一些员工追求的是当官,一旦升迁,地位、名誉、薪酬均将旧大为改观;否则人微言轻,一切名义待遇无从谈起,在此情况下,员工要么跳槽,要么混日子。BPR可以打破职能部门的界限,由一个人或一个工作组来完成业务的所有步骤,围绕目标或产出而不是单个任务来设计人员的工作。通过“5W+2H”业务流程问题诊断工具(5W与2H的含义是:What-做什么,要达成什么样的目标;Why-为什么,做这样的计划有什么作用和意义;When-什么时候开始,预计什么时候结束;Where-在什么地点、什么环境下做这样的计划;Who-谁执行、谁负责这样一项计划;How-采取什么步骤、措施,怎样完成这样一项计划;Howmuch-投入多少、预算多少钱)并结合流程设计方法,就可以重组出适合企业自身的经济、效率、风险可控要求,且具备企业信息化基础平台搭建功能的流程。
当然,BPR项目也是一项比较复杂的工程,涉及企业方方面面的工作,需要企业投入较大的人力,持续时间也较长。特别是需要企业业务骨干的深度参与以及公司上下一致地通力配合与支持。BPR项目一般都是从了解企业自身入手,先进行现状流程梳理,然后对现状流程进行深入刨析――找问题、原因及对策,最后进行方案设计和论证。通过这个过程,企业可以对员工导入先进的管理理念,使员工了解自身每项工作的意义,帮助企业审视自身管理并发现其中存在的问题,提升企业的管理水平。

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