基于成本的IT制造企业流程再造

发布-流程管理网 | 查看- | 发表时间-2010-4-18

来源:互联网

一、业务流程再造的作用与意义
HK科技公司是中国IT制造业的一个代表企业,它代表了当今中国IT制造业的一个发展现状:缺少核心技术和自主知识产权,依靠批量生产和较低的劳动力成本获得较低利润率,且产品更新换代迅速,行业之间竞争激烈,业务流程再造无疑是企业生存的必然选择。业务流程再造通过考察企业流程的发生、发展和终结,确定描述、分析、分解整个企业过程,重构与企业过程相匹配的企业运行机制和组织机构,实现对企业全过程的有效管理和控制,消除传统管理中只注重某一环节而无人负责全过程的弊端。“业务流程再造”在以下六个方面对企业的管理提升发挥重要作用:
1)实现从职能管理到面向业务流程管理的转变。业务流程再造强调面向业务流程的管理,将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方,缩短信息沟通的渠道和时间,从而提高对顾客和市场的反应速度。
2)注重整体流程最优的系统思想。业务流程再造根据整体流程全局最优的目标设计和优化流程中的各项活动,尽可能减少无效的或不增值的活动。
3)建立扁平化组织。业务流程再造要求先设计流程而后根据流程建立企业组织,尽量消除纯粹的中间环节,这不仅降低了管理费用和成本,更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度。
4)充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。业务流程再造要求将决策点位于业务流程执行的地方,这就强调业务流程上的人员的素质,并强调团体合作精神,将个人的成功与其所处理流程的成功作为一个整体考虑。
5)面向客户和供应商整合企业业务流程。当前的竞争是一个供应链与另一个供应链之间的竞争。这要求不仅面对一个企业内部的业务处理流程,还要面对客户、企业自身与供应商组成的整个供应链业务流程重新设计。
6)利用信息技术手段协调分散与集中的矛盾,实现信息共享。
二、HK公司业务流程再造分析
(一)SWOT分析
应用SWOT分析法,我们可以清晰地看到HK科技公司在市场竞争中存在的优势、劣势、机会和威胁。HK科技公司的主要竞争对手为三星、群创,因此在SWOT分析中也基本以此两家作为对比参照。
1、优势:(1)生产:和三星、群创相比,公司的核心优势在于生产规模大,总产量占全球销量的26.6%。(2)客户群:HK公司主要的优势在于外销和OEM客户比例很高,在海外市场占据明显的竞争优势。(3)成本与定价:由于HK公司生产规模大,在规模经济的效益下,平均成本较低,有条件实施集团采购策略,冠捷产品的定价策略在市场上相比竞争对手拥有绝对的优势。
2、劣势:(1)自有品牌市场占有率没有优势,与三星差距很大。(2)自有品牌定位于中低端细分市场:自有品牌平均价格比三星低200—300元左右。(3)供应链不完整:核心部件缺乏稳定而可靠的供应商。
3、机会:目前我国GDP以每年9%以上的速度增长,全球经济自从1997年亚洲金融危机之后也呈现出稳步增长的势头,从经济环境的角度来看,对制造型企业非常有利。另外,市场对于电脑、显示器、液晶电视、大屏幕电视的需求也在急速扩大,根据信产部的统计,2006年8月份的液晶电视比去年同期增长164.0%,液晶显示器的增长比例甚至达到300%。
4、威胁:(1)竞争对手实力雄厚,技术、资金、人才都具有明星优势,且占领高端市场。(2)买方:OEM客户、平台商和公众终端客户对价格影响力越来越大。(3)卖方:原材料供应不稳定。
根据上述SWOT分析,HK公司制定了未来十年的发展战略:1)专注于核心产品——显示产品;2)多样化的客户群,以OEM客户为核心,3)适应不同客户的需要,靠生产规模来降低成本;4)参与显示器核心部件的开发或与核心部件的供应商形成战略联盟,5)依靠产品开发的技术能力、产品质量、媒体传播等提升自有品牌的知名度。根据未来十年的发展战略,HK公司对于现有业务流程通过流程优先矩阵进行甄选,选出优先需要再造的核心流程:产品开发流程。
(二)产品开发流程存在问题分析
目前实际运行的产品研发流程存在着问题,从实际效果看产品研发并没有给企业带来利润的增长,相反却消耗了企业的大量资源。
1)研发中心依据MK的现产品说明会完成产品的整体设计,MK只是单纯的销售目前己有的产品,提出新产品,新功能的设想和预案并没有明确地规定作为部门必须要完成的任务,缺乏对产品技术层面的认识。只能凭主管对市场的感觉以及客户的要求来召开新产品说明会,缺乏对客户的一些善意的技术性的建议。
2)在设计阶段没有其它部门的人员参加,研发部门更多考虑的是如何完成产品的功能。产品的设计中存在不适应现有的生产技术的部分。只能等到SVT试跑阶段才能发现和更正,另外所采用的原材料、元器件也只考虑其性能,没有考虑价格、供货渠道、供货时间。
3)研发过程中信息传递存在滞后和等待的现象。
4)研发体系的组织结构设置不合理,技没有根据时代的发展调整自己的研发体系,单纯依靠台北研发中心进行新产品的原始设计以及试跑后的设计变更。由于台北整个的薪资水平明显高于国内,同时又存在异地技术沟通的问题,所以造成了设计成本的居高不下。
(三)产品开发流程再造的思路
通过对现有产品开发流程的分析HK公司确定了流程再造的目标:低成本.快速开发适应客户需要的产品。公司按照企业流程再造的任命原则,组建企业流程再造团队。任命了领导者、流程再造总监、流程负责人、外部专家、流程再造团体以及指导委员会。流程再造团体分别在营销、开发、资材、制造、品保等部门组建,明确了各自承担的任务。企业流程再造团队根据公司目前产品开发流程存在问题的分析,结合企业的实际,从以下几个方面对现有产品开发流程进行再造:
1)组织结构的改革。改变原有职能式组织机构,建立以产品为导向的扁平化的组织结构,打破职能部门之间的隔阂,促成信息流和物流在水平方向和垂直方向的顺畅流动。
2)集团研发体系布局的改革。撤掉台北研发中心,后续新产品的开发设计放在总公司相应事业部的研发处(福建)进行。各分公司研发部不进行独立的产品原始设计,但是针对新机种试跑阶段(SIT试跑、SVT试跑)的问题点经过征得事业部研发处同意后可以进行设计的更改;新产品开发时实行专案经理负责制,当新机种在总公司研发处完成EVT试跑后,决定去哪个分公司生产时,新产品的专案经理负责分公司转移,试跑的全过程。
3)产品开发过程中的信息技术的应用。应用计算机技术,将“前后顺序”的运作模式,改成“左右平行”的运作模式。

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