企业业务流程优化实施的研究(一)

发布-流程管理网 | 查看- | 发表时间-2010-4-22

俞立萁 来源:万方数据

l章绪论
11流程管理以及流程优化与重组的概念
流程在日常生活、工作中无处不在,人们总要和各种各样的流程打交道,如上网购物、出差申请和报销等,都需要按一定的流程去做,企业的存在是依赖于各式各样的流程运作。关于流程是什么,可以给出多个定义:迈克尔·哈默:流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动,达文波特:业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合,并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出;IS09000:业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。不同的定义强调了不同的要点,但归结起来可以发现,“流程”的定义包括了这样几个要素:输入资源、活动、活动的相互作用(即结构)、输出结果、顾客、价值。因此一般将业务流程定义为:业务流程是为完成某一特定业务目标而进行的一系列逻辑相关的、有序的活动集合,这些活动分别由不同部门、小组承担,消耗原材料、设备和信息等资源,使相关的管理要素能够按照既定的程序化方式进行流动,以便更有效的为顾客创造价值。为了构造卓越的的业务流程,改善、保持企业的高效率、高效益,确保流程在遵循性、有效性和绩效等方面达到预定的要求,必须进行流程管理。流程管理是对业务流程、组织机构和IT系统应用的持续调整,其核心是有效整合各管理要素,提高企业的整体效率和质量,提升执行力。
业务流程优化管理是一种流程管理的方法,其针对企业管理中的问题,对业务流程进行分析思考,为了改善企业的成本、质量、服务及速度,提升企业管理水平,对影响效率的流程进行改进和完善。业务流程优化管理是对企业的流程进行持续不断的规范、管理的过程。这个过程实际上是通过流程把工作任务布置到各个部门或岗位,通过流程管理的再次考核体系,将压力、激励传递到各岗位。作为一种流程管理的方法,流程优化需要对企业的业务流程作一个全面的分析,以明确哪些对企业比较重要,然后对这些流程进行设计,以明确哪些流程比较重要,然后对这些流程进行设计,并通过信息系统支撑流程的实施。因此流程优化管理是周期性、循序渐进的。
流程重组则是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计,从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善。流程重组强调对流程的全新设计,通俗地讲,就是推倒重来。所以相对来说,业务流程重组是对企业的整体,包括组织结构都做出很大改动,对企业人员的接受度要求较高,所以业务流程重组项目的风险很高。业务流程重组是一种革新思想,它倡导革命性的变革,但由于过于激烈,很多管理基础差的企业无法承受。实践表明,业务流程重组方法通常是不合适的。事实上,企业变革不一定要采用激进的方式,渐进式的流程系统化改造也可能产生有效的结果。
12流程优化管理实施的意义
全球生产力空前发展,企业面临的形势是十分严峻的。首先,市场的主导权已经转到顾客手中,使市场由卖方市场转变为买方市场,顾客选择商品的余地大为扩展。因此,怎样使顾客满意,就成为各企业的奋斗目标和一切工作的归宿。其次,科技进步H新月异,产品生命周期不断缩短,这些变化己成为不可阻挡的潮流,促使企业加快变革步伐。同时,以往那种仅靠物美价廉的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式,已被多层面的竞争方式,如按合同及时交货、准确的新产品上市时间、质量、成本、售前咨询服务或售后维护服务等所取代。谁能提供独占性的产品和一流的服务,谁就能够赢得竞争。市场占有率己成为评判企业是否具有竞争力并获得成功的最集中表现。达尔文曾经说过:“能生存下来的物种并不是最强壮的,也不是最聪明的,而是那些对变化反应能力最强的物种。”30年前,跻身于财富100强的企业有三分之一已被淘汰出局,同样是巨型企业,为什么有的企业能够长盛不衰,而有企业却困难重重?企业家和管理学家认识到,一个企业要想适应外界环境的迅速变化,要能在激烈的竞争中求生存、求发展,就不仅要采用先进的科学技术,而且要尽快地改变与现代化生产经营不适应的管理方法,能够对外部环境变化做出灵活反应。流程优化管理作为一种先进的组织运营管理理念,已经得到国内外企业管理界的广泛认同。流程优化管理是对企业的流程进行持续不断的规范、管理的过程。这个过程实际上是通过流程把工作任务布置到各个部门或岗位,通过流程管理的绩效考核体系,将压力、激励传递到各个岗位。流程优化像一剂温和的中药补药,意在调理而不是大刀阔斧地消灭;流程重组相对来讲则是对企业根本性的“大手术”,贸然使用就会让企业招架不住,受了内伤。作为一种流程管理的方法,流程优化管理需要对企业的业务流程作一个全面的分析,以明确哪些流程对企业比较重要,然后对这些流程进行设计,并实施。流程优化管理是顾客与企业双赢的过程,能为顾客和企业带来许多实际利益。
13流程优化实施研究的内容与方法
我国企业对流程的关注尚不到十年,但是在这短短的几年中却经历了对流程管理的探索,到狂热,又逐渐降温的过程。在这期问,虽然人们认识到流程是企业运作的核心,是为顾客增加价值的渠道,但是从实际执行的效果来看。真正做得好的企业少之又少。
有一关键原凶是在我国的管理理论研究与实践中,存在一个普遍的误区:管理理论、思想或方法越新越好,越是与先进的技术相联系越好,甚至有人认为流程管理就是实施信息化,信息化就是购买ERP系统,许多人把技术上领先看成是企业取得流程管理成功的惟一途径,没有认识到管理的创新才是实现企业新生的重要途径。而在学术界,很多研究也偏向于技术而不是管理。正是这种认识上的误区,我国的企业将主要精力集中于对新技术的追求,而不考虑它是否对企业适合,是否与企业内其他的要素相匹配。实际上,企业管理的关键首先在于实践,把理论、思想和方法踏踏实实地应用于实践中,在实践中探索适合企业实践的管理模式才是企业流管理的主要任务。
另外,企业的业务流程优化管理不是一次性的行为,持续改进的机制很多时候比完美的流程更重要。很多企业在进行业务流程优化的时候,流程很完美,但在项目结束后,业务流程由于缺少持续改进,逐渐满足不了企业发展的需求,又要进行一次大规模的整顿。这样的状况,经常会造成资源的极大浪费、员工的抵触心理和管理层对流程优化管理信心的降低。业务流程优化是一个周而复始、持续前进的循环,企业要依靠自己的能力和机制来保证这个循环的持续运作。
本文从业务流程优化管理的理论出发,对该理论在企业中的实施进行探讨:企业为什么需要进行流程优化管理?如何着手进行流程优化,包括如何对仓业现有流程进行分析,找出需要优化的流程,该流程的瓶颈在哪里,如何进行流程优化,如何进行流程配套设计,如何进行实施与评估,等等。然后以A公司内核心网事业部的“NGN新产品投标流程”为例,演示了在企业中进行流程优化管理的一个循环过程。最后对流程优化管理的流程进行归纳,并对流程优化管理实践中需要关注的问题进行总结。
14本文的结构
本文介绍了流程管理流程优化的一些基本理论与实施的方法,共分主为五大部分,由七章组成,各章节的具体内容安排如下:第一章对企业为何需要流程优化和有关流程优化的研究进行了概述。作为引子,是后续内容的基础。
第二章综合了幽内外学者关于流程管理理论的成果,通过对国内外企业实施流程优化与重组的现状进行调查,分析了现在流程优化与重组中存在的问题。第三、四、五章对企业进行流程优化的方法进行展开,包括企业进行流程优化的驱动力;对企业流程进行绩效评估、分析,找到瓶颈;开始新流程的设计,进行流程的配套设计等进行讨论。本文第六章以A公司核心网事业部中的‘NGN新产品投标流程”为例,实施整个流程优化管理的一个循环过程,对前面的理论研究进行论证。随着市场形势、企业经营、信息技术的发展,流程优化管理是一个需要不断探索的课题,第七章对流程优化管理的流程进行了归纳,并对在流程优化管理实施中需要重视的问题进行了总结。
2章国内外文献综述
21流程优化管理的相关理论
21.1流程管理的演化
业务流程是一直存在的,只是在上世纪90年代初哈默提出业务流程重组(BPR)之前并没有引起管理者或学术界的关注。但业务流程重组的理论一经提出,便在全世界范围内掀起了一场轰轰烈烈的革命,宝洁、沃尔玛、通用汽车、福特汽车等企业纷纷举起了重组的大旗,而流程也至此成为组织推行变革的新的切入点。哈默对业务流程的“根本性(Fundamental)再思考和彻底性(Radical)再设计”成了企业管理者津津乐道的手法,而“业绩的戏剧性(Dramatic)改善”则是每个变革者的憧憬。当然,这些憧憬有的成了现实,有的成了梦魇。是这些梦魇,使得流程蕈组的实践者和理论家(包括流程重组的创始者哈默和钱皮)对“重组”一词有了更多的反思,但流程作为切入点的管理思想已经为管理者所普遍接受。企业管理者对“重组”所产生的剧烈性后果的反思和对“流程”的认可产生了流程优化管理的思想,而“重组”一词也渐渐退出了管理者的视野。总体而言,企业在开展业务流程优化管理的过程中可分为三个步骤,即现状流程的梳理、关键流程的优化以及建立完善企业的流程管理体系。通过现状流程的梳理,企业可以明确自身的流程现状,并通过现状问题以及业务需求的分析,对关键的流程进行优化,同时在企业内部建立流程管理体系,从而实现流程优化的管理的持续运转。
21.2战略、流程与组织的关系
在理想世界中,公司先制定出反映公司整体战略的高层次目标,然后各个部门再制定出各自的业务目标以支持公司的整体目标,这些部门的目标都将支持公司目标;每名员工对这些目标都很了解,并且知道所从事的工作对实现这些目标有何促进作用;公司的计划将得到完美的执行。2然而,在现实世界中,战略目标的制定可能是孤立的,也许是由上级制定出来以后再传达给下级。部门目标可能会只顾及本部门的利益,而并不支持公司的战略目标。部门目标之间也町能会相互冲突。非管理层的员工可能并不了解公司的目标或者他们的工作对实现这些目标有何促进作用。而发生在每个业务流程中的活动总和将最终决定公司能否实现这些目标。公司必须对这些流程进行管理,以保证它们能够支持公司的关键业务目标。战略决定做什么,流程研究怎么做。从这个意义上讲,战略与流程是目标和手段之间的关系。
战略是企业经营运作的根本和方向,企业的相关流程运作、组织设计都受其影响和调整。组织是战略实施和流程运作的基本平台,搭建起相应的组织机构后,公司才有落脚点进行相关战略和流程优化的贯彻落实。流程则是战略实施和组织运作的载体和方式,它按照战略运作的要求,在不同的组织平台之间进行穿插运行,从而实现企业的价值增值。
战略对组织和流程的决定作用是动态的,而非静态的。许多企业的战略管理可以说是规划规划,墙上挂挂,没有适时根据企业内外部环境和资源状况的变化进行调整,因此常常上今年做了一个战略规划,明后年就束之高阁。企业的组织和流程调整要么是长久没有变化,与市场变化和竞争需要脱节,要么是变化过于频繁,缺乏一定的指导性、稳定性和目的性。显然,这两种情形与战略管控的要求都是有差距的。现有的组织运作环境与传统的组织运作环境发生了巨大的变化。客户个性化需求色彩越来越突出,市场竞争越来越激烈,产品或服务的独特竞争优势难以持久,传统职能管理所表现的弊端也越来越突出:部门本位主义严重,感受不到市场压力,协调成本过高,部门之间扯皮现象严重,责任不清等。环境的变化对组织运作提出了新的管理要求:直面客户,应对市场,传递压力,其组织管理更侧重于客户价值主张的实现。这些要求集中反映在流程上,希望通过流程化管理传递压力,流通价值,系统化解决客户需求,增强对外部变化多端的反应。因此流程化管理改变了传统的组织运作方式,增加了组织的柔性运作和对环境适应能力。
总体来讲,战略是组织和流程运作的根本,它决定了企业的价值目标,直接影响和决定了组织、流程的最终实现目的。组织结构与流程运作构成了企业内部的垂直管理线路和水平管理线路。其中垂直管理线路明确了组织成员的分工,水平管理线路明确了组织成员的合作。这种横向与纵向的结合,有助于企业充分利用相关资源,实现企业的战略目标。
21.3信息技术对企业组织与流程的影响
进入90年代,公司不但可以用信息技术去重新定义产业内的竞争基础、竞争力关系和组织边界,而且它们也开始转向内部重新考虑IT在企业内的作用。富有想像力的企业不仅将技术运用于支撑现有的组织设计,而且证创造性地应用速度、灵活性和显著增加的信息处理能力来改变组织。从而形成一种称之为新型企业的组织,充分展示了信息技术促进组织转变的潜力以及对组织设计的挑战。
通常在一个企业内会存在着下行沟通、上行沟通、横向沟通和越级沟通这几种方式。下行沟通,指的是沿着权力层次结构,自上而下进行的交流。上行沟通,指的是沿着权利层次结构,自下而上进行的交流。横向沟通,指的是在同一权力层次上所进行的交流。越级沟通,指的是发生在跨越权力层次之间的交流。对于这几种沟通方式,在传统企业中,往往正式的合法的就只有向下和向上这两种。而横向沟通和越级沟通则很少发生,或者说,即使发生,这种沟通也往往是非币式的。那么,在这种的一个仅以向下和向下交流为主的传统的组织罩,会出现什么样的弊端呢?毫无疑问,沟通的成本会很高,信息传递的路线会很长,并有可能导致信息的漏失和错传,以及信息的“过滤”(指的是传递者在接受信息时,会按照自己的需要,对信息进行过滤)。现在有了信息技术,它使得更多的信息可以沿着横向或越级的方向进行交流,从而避免了传统方式的障碍,使得沟通更加通畅,组织也更有效。随着信息的分散和由此而带来的权利分散,中层管理人员的作用发生了弱化。很大程度上,信息技术起了对中层管理人员的替代作用。管理层次减少了,企业就趋向于扁平化。这种组织结构的转变使得控制作用贯穿于企业的整个流程,这也就是在不失控制力的情况下,使得一个企业更像一个有机的整体。
信息技术是一种技术,而“流程优化与重组(BPR&BPI)”是一种思想;BPR&BPI可以独立于信息技术而存在,但这种独立是相对的,在BPR&BPI由思想到现实的转变中,信息技术起了一种良好的催化剂的作用。虽然企业实施BPR&BPI可以理顺业务流程,但在BPR&BPI过程中,如果离歼信息技术手段,实施BPR&BPI的很多原则往往是困难的,这必然会影响效果,甚至导致BPR&BPI项目的失败。可以想像,没有信息在流程上的连续传输,要消除信息重复录入和处理无效劳动是不可能的;没有信息共享机制,要想将过去的串行业务处理流程改造为并行业务处理流程也是不可能的;没有信息系统,要将决策点定位于业务流程执行的地方也是很难的。
21.3信息技术对企业组织与流程的影响
进入90年代,公司不但可以用信息技术去重新定义产业内的竞争基础、竞争力关系和组织边界,而且它们也开始转向内部重新考虑IT在企业内的作用。富有想像力的企业不仅将技术运用于支撑现有的组织设计,而且证创造性地应用速度、灵活性和显著增加的信息处理能力来改变组织。从而形成或iF在形成一种称之为新型企业的组织,充分展示了信息技术促进组织转变的潜力以及对组织设计的挑战。
通常在一个企业内会存在着下行沟通、上行沟通、横向沟通和越级沟通这几种方式。下行沟通,指的是沿着权力层次结构,自上而下进行的交流。上行沟通,指的是沿着权利层次结构,自下而上进行的交流。横向沟通,指的是在同一权力层次上所进行的交流。越级沟通,指的是发生在跨越权力层次之间的交流。对于这几种沟通方式,在传统企业中,往往正式的合法的就只有向下和向上这两种。而横向沟通和越级沟通则很少发生,或者说,即使发生,这种沟通也往往是非币式的。那么,在这种的一个仅以向下和向下交流为主的传统的组织罩,会出现什么样的弊端呢?毫无疑问,沟通的成本会很高,信息传递的路线会很长,并有可能导致信息的漏失和错传,以及信息的“过滤”(指的是传递者在接受信息时,会按照自己的需要,对信息进行过滤)。现在有了信息技术,它使得更多的信息可以沿着横向或越级的方向进行交流,从而避免了传统方式的障碍,使得沟通更加通畅,组织也更有效。随着信息的分散和由此而带来的权利分散,中层管理人员的作用发生了弱化。很大程度上,信息技术起了对中层管理人员的替代作用。管理层次减少了,企业就趋向于扁平化。这种组织结构的转变使得控制作用贯穿于企业的整个流程,这也就是在不失控制力的情况下,使得一个企业更像一个有机的整体。信息技术是一种技术,而“流程优化与重组(BPR&BPI)”是一种思想;BPR&BPI可以独立于信息技术而存在,但这种独立是相对的,在BPR&BPI由思想到现实的转变中,信息技术起了一种良好的催化剂的作用。虽然企业实施BPR&BPI可以理顺业务流程,但在BPR&BPI过程中,如果离歼信息技术手段,实施BPR&BPI的很多原则往往是困难的,这必然会影响效果,甚至导致BPR&BPI项目的失败。可以想像,没有信息在流程上的连续传输,要消除信息重复录入和处理无效劳动是不可能的;没有信息共享机制,要想将过去的串行业务处理流程改造为并行业务处理流程也是不可能的;没有信息系统,要将策点定位于业务流程执行的地方也是很难的。
22业务流程优化与重组的应用现状
20世纪90年代初,美国哈佛大学的《哈佛商业评论》于1990年第7/8期刊出了一篇题为《再造:不是自动化,而是重新开始》的文章,作者是MIT的计算机教授迈克.哈默。几乎同时,MIT的《斯隆管理评论》1990年夏季刊出了由于托马斯.达文波等人合写的文章《新工业工程:信息技术和企业流程再设计》。
由此揭开了业务流程再造的序幕。1993年,哈默与钱皮合著的《再造公司——企业革命的宣言》~书出版,业务流程再造掀起了高潮。BPR成了企业界流行的术语。此书8周被《时代》杂志评为全美畅销书。哈默被称为“新一代大师”。企业业务流程优化与重组的理论彻底地改变了200年来遵循贬当.斯蜜的劳动分工思想建立和管理企jIk的观念,将企业管理的核心由“职能”转变为“流程”,即“一套完整地贯彻始终的、共同为顾客创造性价值的活动”,原来的社会分工模式将企业的流程人为地分解为一个个专门化的任务,在企业内部形成一个个职能催垒,严重地阻碍了企业面向顾客、为顾客创造价值,使许多企业不能适应迅速变化的市场环境,因此,必须打破组织中的这些职能堡垒,以“为顾客创造价值的流程”的视角来重新设计组织的结构,以实现企业对外界市场环境的快速反应,提高企业竞争力。
22.1国外BPR&BPI的应用情况
该理论一提出,立刻在西方管理学界和工商企业界掀一股业务流程重组理论研究与实践的热潮。美国“六大”会计事务和咨询公司中的两家1994年分头作过调查研究,而得出的结论差不多一致:70%~80%的美国最大公司已经开始重组,今后几年罩会进行进一步“重组”。而同年,CSC Index顾问公司为编写“BPR实施情况的报告”,调查抽取了一个由621家公司组成的样本,这些企业都是北美和欧洲最具实力的企业。调查结果表明,在497家美国公司中有69%、在124家欧洲企业中有75%都推行一项或多项不同的BPR工程;在余下的企业中,有多数已将BPR工程排进了企业的议事日程。5诸多大企业进行业务流程重组后,运营业绩取得了翻大覆地的变化:IBM信用卡公司通过业务流程重组工程,使信用卡发放周期由原来的7天缩减到4个小时,即提高生产力1 oo倍;柯达公司对新产品丌发实施企业业务流程重组后,结果把35毫米集中一次。
性照相机从产品概念到产品生产所需要的开发时问一下子缩减了50%,从原来的38周降低到1 9周;一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%,市场份额20%,成本压缩12%以及工作周期缩短25天的好成绩;欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%,并使生产率提高1 5%:一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50%还多,所节约的成本超过300万美元。但是实际上实践表明,业务流程重组通常是不合适的。尽管在某些特定流程的优化方面表现还/fi错。然而统计结果显示,60%~80%的业务流程重组项目是失败的或是达不到最初设定的目标,实际是重组使企业运营更为恶化。它们引发了困惑、拖延、怨恨和混乱。因此很多管理人员都不愿意再尝试流程重组,认为这种方法在实践中对企业的震动过大,很难取得成功。事实上企业变革不一定要采用激进的方式,渐进式的流程优化管理也可能产生有效的结果。
22.2国内企业流程BPR&BPI现状
当前我国企业面临着激烈的国际和因内市场竞争,不少企业已开始引入流程优化与重组的新型管理方法来改善企业运营,从而提高自身的综合竞争能力和客户满意度,以便更加灵活的适应复杂多变的市场环境,在市场上获得生存并发展壮大。
BPR&BPI的流程实施项目在国内企业中如火如荼地开展,很多企业获得了成功:1999年8月12同,海尔集团根据国际化发展思路对机构进行战略性调整。从原有的传统事业部制的组织结构转变为以流程为核心的组织结构,相继成立了物流推进本部、商流推进本部、资金流推进本部以及专门负责海外市场推进的海外推进本部,同时将传统的各事业部转为产品乍产制造单位。目前,海尔拥有42大类8600余种规格的名牌产品群,己在海外建立了38000多个营销网点,产品己销往世界上160多个国家和地区。海尔平均每天都会推出一项新产品,这样快的发展速度,这样快的产品创新速度,在中国的家电企业中是绝无仅有的。
1997年初,华为开始了MRP II系统的试运行,从而揭开了华为大规模流程重组的大幕。实施MRP 11系统后,单华为的生产库存周转率一项就由过去的年周转2.3次提高到5次左右。1998年华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划(IT S&P)”项目,规划实施华为未来3—5年需要开展的业务变革和IT项目,其中包括IPD(Integrated Product Development集成产品开发)、ISC(Integrated Supply Chain集成供应链)、IT系统重整、财务四统一等8个项目,其中IPD是这次项目再造最关键的一个重点。
历经10多年的时间,华为终于建立了具有世界级水平的流程,在通信设备行业,掌握绝对的竞争优势。在很多国内企业中,BPI&BPR也没能达到期望的效果。国内企业以国有企业和民营企业为主,他们的现实管理基础、人员素质等对BPI&BPR的实施造成很多问题:普遍企业分工过细,面向职能,导致组织结构臃肿。随着企业的成长和发展,企业内部的劳动分工越来越细化,直接导致组织规模越来越膨胀。其具体表现为:从横向看,各个组织之间的边界将会越来越模糊,职责分工将会愈加难以分清;从纵向看,组织的管理层级将会越来越多,变得更加臃肿。这种组织运作方式的主要特征就是将庞大而松散的组织切分成细化的研发、采购、生产、销售等各个环节,并对员工的职能进行了专业、明确的分工。每个部门、每位员工由于无须了解整体业务的运作情况,只对自身特定而明确的职责负责,造成画地为牢,形成部fJ壁垒,无人对企业整体运作效率和系统职能履行情况负责,最终只是苦了公司的总经理一个人。企业的重大战略决策制订和执行由于往往得不到各个部门的有利配合和支持,最终付诸东流,这种情况在许多企业并不少见。同时往往一个经营过程需要经过多个部门的若干环节处理,造成效率低下、成本过高。这种迟缓的运营状态将直接导致企业在激烈、快速、多变的市场竞争中处于下风。
国有企业目标与计划导向过强,没有建立市场导向机制,忽略客户需求。制度繁多,文牍主义严重,与企业实际经营存在差距。
我国的许多国有企业深受计划经济体制的影响,国有企业的经营基本围绕着公司高层所制订的相关企业目标进行实施。各个部门的主要工作是完成上级领导所制订得各项工作计划。实际的市场变化可以不管,但是公司的计划一定要完成。无人真正关心顾客的需求和服务,“顾客就是上帝”往往是营销人员的信条,与其他人员的工作并没有关系,而且也常常停留在口头上而没有落实到实际执行过程中。
而且为了加强内部管理和控制,企业建立了大量的审批程序,希望能够以公文和制度的方式来规范企业经营运作,但由于往往制度制订过于繁杂,长时间没有进行梳理,造成制度过时、制度缺失,甚至制度相互矛盾等等,员工往往在执行时搞不清楚到底按照哪个制度去执行和遵守。同时制度在执行过程中,员工可能仅仅只关心自身的管理权限与职责,对整个流程的运作并不清楚和了解,不利于企业整体管理目标的实现。
民营企业中,企业运作缺乏规范性和稳定性,管理机制不健全,没有严格按照程序化执行运作。民营企业由于企业经营权与权重叠在一起,千会老板在企业内部拥有不可质疑的权利。
企业内部的经营活动不是靠机制、系统去维护和_丌展,而是通过老板个人的想法、看法、命令去运作和指挥。虽然这种经营机制相对比较灵活,能快速适应市场变化,但却缺乏稳定性和持久性,将会带来许多管理上的问题。许多民营企业也希望通过引进外部的先进管理办法、制度和经验,促进自身管理水平的提升,但却没有达到预期的目的。导致这种现象产生的原因在于没有对企业的管理系统进行系统化、整体式、全方位的思考和探索,而仍然采取“头痛医头、脚痛医脚”的打补丁式的管理方式,使得企业经营机制建设散落于企业的各个部门之间,成为各个部门零散的管理制度,没有用机制去有效地串起来,形成企业的联运效应。

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