企业业务流程优化实施的研究(二)

发布-流程管理网 | 查看- | 发表时间-2010-4-22

俞立萁 来源:万方数据

3章企业如何开展业务流程优化
31企业进行业务流程优化管理的驱动因素
流程管理的概念由国外引进,在国内提了很多年,也有不少企业切切实实搭建了一个“标准”的流程管理体系,然而,面对着流程文件罩浩如烟海的表单、符号,面对有名无实的“流程专管部门”,很多企业不禁困惑:流程优化管理的效益在哪里?这样的企业,没有想清楚自己为什么要做流程优化管理,或者说自己的现状问题是什么,而流程优化管理可以解决什么。没有真正驱动力的流程优化管理,是企业感受不到流程优化管理价值的重要原因。这种驱动力既不是来自于盲目跟风、学习所谓先进管理思想的心态,也不是来自于企业老总在项目动员大会上的表态,而是来自于流程真正能够带来的业务上和管理上的效益。
根据客户本身性质的不同,流程优化管理的目的或价值点都不会完全一样。
但是一般来说,可以归纳成以下三个常见的驱动因素:
1.业务模式变革引起的流程变化:
在流程优化管理的驱动因素中,业务模式变革的频率不高,但是一旦发生,就会触发比较激进的流程变革。由于战略的重新选择或者业务模式的变化,将对企业的盈利能力起决定性作用。因此,这种情况下的流程优化管理,能够帮助企业从流程的维度重新把握整个业务和管理体系。业务模式改变了,组织结构、流程、绩效考核无一不随之而改变,流程优化管理是很好的实现一维切入、多维渗透的工具。而对业务部门而言,流程优化可以明确业务模式变了后,下一步该怎么走,如何应对变革。
2.规范管理所要求的流程优化管理,是小企业做大、大企业做灵活的必然选择:
随着企业规模的增长,流程优化管理可以帮助企业变人治为法治,规范管理、落实责任。特别对于中小企业来说,标准、规范的流程管理体系,对业务发展来说是至关重要的。因为随着企业规模的扩大,如果内部管理秩序的不规范,企业会存在很多问题,如:对外多点接触:无人关注横向流程的衔接与控制,导致客户不满意;权力过于集中:掌握信息的不能决策;中心错位、协调机制不健全等等。
3.流程本身问题触发的流程优化,是以完善管理、提升效率为目的的单个流程优化:
流程应该在满足业务和管理需要的前提下,按照最简洁、最直接的方式运作。对于那些发展到一定规模、有了一定管理基础的企业,比建立了完善的流程清单和分类分级,可以学习华为、中兴通讯、海尔、中国电信这些企业的经验,通过流程来进一步提高效率、实现管理创新,通俗来讲,就是“把大企业做小,做灵活”。流程管理在这种情况下体现出“流程优化”的功能。其驱动力在于企业日常运作的过程中发现的一些问题以及对问题的分析。以上三个驱动因素具有一个共性,即流程优化管理永远是为了解决业务问题和管理问题而存在,不是为了流程本身。
32业务流程优化的参与力量
32.1参与流程优化的三支力量
不少企业面临这样的问题,流程定起来很容易,但是执行有问题。研究发现一般这些流程都是这样制定出来的:一两个人写了流程文件,然后组织大家会审或会签,要么很少有人反馈修『F意见,要么每个人都从本位的角度反馈相冲突的意见,组织会签人不知怎么整合。完全可以想像,这个组织罩没有几个人会真正花时问去思考全流程,所以很难保证流程文件的质量。
总体上看,流程优化管理是需要公司每位员工都要参与的,但其中起主要作用的有三支力量:流程管理部门、流程优化项目组、流程负责人。公司进行流程优化,并非一蹴而就,而是分阶段进行。在任一阶段,流程管理部门的定位都应是作为主导者和管理者。但在不同的阶段,三支力量的具体的职能又有不同的侧重点。略述如下:
第一阶段:业务流程优化工作启动阶段,成立业务流程优化项目组。
在这一阶段,流程管理部门是流程优化工作的负责部门,牵头组织相关工作。推动成立流程优化项目组,并在其中起主导作用。
第二阶段:流程优化工作进行到一定阶段,业务流程已经成型。
该阶段的流程已指定了流程负责人,具体流程的运行主要由流程负责人负责。
第三阶段:流程优化工作已完成初始化,所有主要领域都已实现业务工作的流程化。
该阶段,流程管理的重心转移到流程同常管理和持续优化。此时,流程负责人的角色为配合支持流程管理部门进行R常流程管理,流程管理部门根据需要可以成立流程优化项目组进行流程优化工作。
32.2流程优化基于协作
个人、岗位和管理层次之间的讵式等级制度关系是增进沟通、统一行动、增加效率和企业协调的最基本手段,但流程的协调还在很大程度上依赖部门、团队和个人的非规章、非制度和非程序的沟通,以弥补太多的正式规章、制度和程序带来的官僚主义和低效率。如通过激励协调、约束协调和员工的非下式组织关系促进良好的工作氛围和合作愿望。创造组织的和谐分隔符。除从技术和管理思想方面考虑流程协调的分析外。员工、管理的团队合作精神的培养也是必不可少的,它是塑造和谐的企业文化的基础。信任和诚信是合作的基础。企业内部的参与者之间保持信任的关系,有利于形成团队向心力。
33流程优化的方向目标与原则
33.1流程优化的方向
任何优化都是一场变革,变革就会有风险,会消耗资源,如何合理运用资源以获取最大的价值,流程优化的方向与范围选择是非常重要的。选择流程首选考虑的是那些对企业战略具有重要影响的流程,也就企业的关键和核心流程,往往这些20%的流程决定了企业80%的整体绩效。而且关键流程一旦优化,往往具有直接的业务收益,同时又能够让组织内部相当多的人员所了解。在这个过程中需要注意:
要有全局的眼光,需要把你关注的方面,拿到公司整体来看一下,同时要结合公司的行业与业务特点,排优先级。它是公司的核心业务吗?比如当你在一个非技术型的公司,你去强调信息安全时,可能就会被忽视;看涉及面。当涉及面足够大时,流程优化的的作用会更加明显,这罩提到的涉及面可以是业务量、也可以是组织、人员、流程等等;看涉及的点是否关键,以人员为例,当你去优化高级管理人员的流程时,其意义远大于低层级人员,这可以反映到最终的财务结果。因为高层管理人员的时间成本是非常高的,高得超出一般人的想象程度,当通过流程优化为高管层每人每天节约出五分钟,那价值也是很大的。看重复的频律,重复频律越高,其优化的性价比也越高。当你面对一年才发生一次的业务时,无论该流程有多重要,其流程优化的投入产出也不成比例。当掌握了流程优化的方向后,需要优化流程的信息从何而来?有以下渠道可作为找到关键流程的参考:
从历史的报告中来,这包括审计发现、故障与事件报告等等,总之业务频繁出现异常时,往往有流程控制上的缺陷;从授权清单看,如果某个环节的授权过多,期间过长,以及授权不规范,往往是流程本身出现了问题;如果有集中投诉的授理机制,那么投诉罩大的环节,往往是需要优化的对象;向中高级管理层访谈。他们集中反映低效或无效的审批,往往是流程优化的重点;向频繁接触流程的各部门人员了解,比较各部门的业务助理,他们对公司的流程比较有发言权。
33.2流程优化的目标
从流程的定义中可以发现流程优化的核心思想就是:以企业现有业务流程作为改造对象,以客户要求和满意度为目标,对现有流程进行系统设计、优化、改造,通过利用先进的制造技术、信息化技术和其他配套支持手段,最大限度地实现企业内部的资源有效配置和管理上的职能集成,打破峰同的部门壁垒,建立协同、共赢、全新的流程型组织,从而实现企业在经营、质量、服务和速度方面的巨大改善和快速进步。由此,可以推导出进行流程优化应达到以下目标:
1. 以面向客户的导向为主
在市场经济环境下,企业的一切价值创造与价值实现均起源于市场上的客户需求,企业的产品仅仅是满足客户需求的一种手段。企业通过为客户创造价值而获得自身的合理回报。因此,只有当产品满足了客户的需求,客户才能接受产品,企业所创造的价值也才能得到实现。这种由外向内,逐步便即的业务运作模式是现代企业所必须掌握的经营理念,其理念得以实现的关键也在于建立一整套与业务运作模式相对应的流程动作体系。因此,设计流程必须以面向客户作为导向。
2. 加快企业的响应速度和运作效率
企业的业务流程必须具有执行的能力和效率。在掌握客户的需求和应能快速地向顾客提供满足需求的产品,并在客户需求发生变化多端后迅速做出反应,以满足顾客新的需求,这样才能提高客户满意度,所谓的“快鱼吃慢鱼”也就是这个道理。流程的运作效率将在很大程度上决定企业在市场上的竞争能力。
3. 有助于企业内部运作活动的价值增值
企业内部的业务运作活动可分为主两类,一类是直接参与价值创造的作业活动,一类是不直接参与价值创造的作业活动。在确保流程动作效率和质量的前提下,进行流程优化时,应尽量减少不必要的非增值作业环节,提高关键节点活动运作质量,从而减少浪费,降低成本。
4.有利于资源整合的原则
所谓资源整合,是指将企业内部的分散资源进行系统、科学的配置和利用,从而提高企业的资源利用效率和质量。在许多企业,常常可以看见由于资源过于分散,导致成本提高和大量浪费。对企业进行流程优化管理的时候,应注意对现有资源的有效利用,提高资源的使用价值,降低因资源有限或浪费给企业带来的经营束缚。
33.3流程优化的原则
前面提到开展流程优化工作常见的三个驱动因素,即业务变革、规范管理、问题导向。在现实的企业环境中,这三种情况经常交叉,比如业务变革所导致的关键流程优化,也经常需要以问题为导向,对某一个流程的效率提升进行具体分析。然而,避免了流程优化工作的盲目性之后,很多企业面临着更现实的问题:如何去优化一条条具体的流程?方法是什么?如何评判优化的效果?如何实施?
流程优化工作的深入开展,大致可以分成这么几个步骤:
第一,流程的关键责任部门根据流程优化的一些原则,初步明确流程的优化方向,设定衡量该流程运作好坏的指标。
第二,仔细考虑流程优化的初步方案在本企业内实施,需要考虑的约束条件,对方案进行充分讨论。明确该流程的关键控制点和相应的配套措施。
第三,建立流程持续优化和管理的制度。在这个过程中,流程优化的工具和技术性问题并没有想象中的那么重要,更值得关注的是几个简单而普遍的原则。把握这些原则,流程优化可以按照正确的方向持续进行。
原则一:明确流程优化的方向
流程六要素中有一个要素就是客户,换言之每条流程不是孤立存在的,必然有其服务的对象。流程存在的意义在于最大程度的满足服务对象的需求。比如订单处理流程是满足客户对相应速度、质量的要求。因此,流程的优化方向必须符合该流程的服务目标。有多种方法可以确定流程优化的方向:业务部门(流程的关键责任部)自己谈流程现状存在的问题,以及可以改进的方向。流程的服务对象(客户或相关部门谈流程的问题,和希望改进的方向。标杆的借鉴。标杆企业罩,相应流程是怎么做的,和本企业在哪些地方有区别,可借鉴的是什么?
不同类型流程优化的一般性原则。如审批类流程要考虑审批的分级分类,重在审批规则、审批要素和授权体系,减少审批层级;执行类流程要侧重于流程节点背后知识点的总结等等。
每个流程的优化都必须有明确方向。这是开展流程优化的第一步。此后可以据此来设定流程的考核指标。也就是衡量流程最终输出结果好坏的指标。只有当明确了指标,流程优化的方案才有制定的依据。
原则二:考虑方案的配套措施
流程的优化在流程图之外,因此这个过程一定不是在电脑上框连线的过程,而是详细考虑流程的每个节点,节点之间的关系背后所蕴涵的管理思路,以及管理思路执行下去所需要的配套措施。流程优化的初步方案必须经过相关业务部门大量的讨论、确认。形式一般是讨论会,流程的相关责任部门针对改进的方案充分发表看法。除了论证方案本身的合理性,讨论主要针对方案落实所需要的配套措施设计进行。包括组织结构、绩效、IT的支撑等。最终方案经过完善,或者一定的折中后被确定,如果有必要的话以作业文件的形式成文。配套措施的设计是不能缺省的过程,这个过程远比流程优化的结果本身更重要,它是业务部门逐步理清思路,达成共识的过程,也是保证流程优化的结果一定是可以被执行而不是束之高阁的关键所在。
原则三:强调流程管理制度
当轰轰烈烈的流程优化项目结束后,企业该怎么做?如何根据环境的变化持续改进?流程优化的最大风险不在于方案本身的合理性,也不在于配套措施的完备性,而在于缺少流程的责任部门,缺少流程的管理制度。流程所有者不明确,特别是涉及多个部门的流程没有执行的部门和制度,前期的所有工作都将落为一纸空文。因此,强调流程管理的制度,应该纳入到流程优化需要考虑的范畴中去。流程管理的制度是企业自身开展流程优化、逐步提高优化能力的重要保障。
流程优化的一个重要前提是:确定流程所有者,有专人对规定范围内的流程负责;并且有专门组织担负起对整个流程的管理和协调。因此在新的流程管理体系中,需要明确流程的所有者。也就是责任矩阵,它反映了流程和组织之间的对应关系。在责任矩阵的基础上,更重要的一个环节就是业务部门在流程管理(建立、维护、优化、监控)中的主体地位的确立和巩固。流程管理是持续不断的过程,设计好新流程之后,需要建立一整套流程的维护和管理体系来保证流程能够按照设计的要求运作,并能够实现持续改进。而流程管理部门、流程管理制度的规范,是为了保证责任部门按标准来管理、维护流程。这样,整个企业业务流程就处于企业的检查、控制、协调和改进的管理体系之下。
34业务流程规划的方法
流程建设应当首先从体系中的规划丌始,源于公司整体业务流程体系,源于战略分解,源于业务需求。流程体系设计的目标是建立与战略相匹配的流程价值链;明白需要哪些流程来支持业务运作,这些流程之间有什么关联性;如何让这些流程变得更有竞争力。因此流程体系规划的思路如下:
(1)明确战略:影响流程体系规划的关键要素。(2)流程体系规划:结合公司的商业模式,确定流程体系总体框架。(3)高阶流程设计:在总体框架的指导下,确定各业务链的详细流程框架。(4)规划流程清单,子流程详细设计:结合各业务链具体的流程框架,规划相应的流程清单。
在流程规划设计过程中,主要采用的方法有:
1.流程作业现场调查。
2. 文档调查
3.研讨会。
4.大面积访谈
5. 问卷调查
6.案头分析和研究
7.现有解决方案的跟踪、调查。
8.典型案例调查、分析。
9.流程描述工具。
一般一个企业的业务流程规划可参考以下流程清单:
1.市场调研管理流程
2.新项目立项/开发/中试/评审流程
3.销售预测管理流程
4.销售计划管理流程
5.原辅料采购计划管理流程
6.生产计划管理流程
7.原辅料采购/入库流程
8.产品入库/发货管理流程
9.销售货款管理流程

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