企业业务流程优化实施的研究(三)

发布-流程管理网 | 查看- | 发表时间-2010-4-22

俞立萁 来源:万方数据

4章流程分析与设计
41流程分析
找出需要分析的关键流程后,如何对流程进行调整、调整到什么程度,这就必须再对流程进行分析,以得出对流程进行调整和改良的依据。流程分析是流程优化管理的重要手段和工具。
41.1流程分析的方法
常用的流程分析方法有很多种,下面是几种常用的方法:
头脑风暴法:企业在进行战略远景规划和决定流程优化时机时,常用到头脑风暴法。头脑风暴法通过规范的讨论程序、规则,借助一些软件工具,保证讨论的有效性。与会者可以针对议题随意地提出意见和建议。头脑风暴法的使用有助于及时发现企业流程中存在的问题,提出启发性的改造设想。
作业成本法:作业成本法以活动为中心,通过对活动成本的计算,对所有活动进行追踪,尽可能消除不增值活动,改进可增值活动。作业成本法是对现有业务进行分解,找出基本活动,侧重于对各个活动的成本,特别是对活动所消耗的人工、时间等进行分析,因为流程费用和流程周期是评价流程的重要指标,使用作业成本法计算出流程每项活动的费用,并以此确定需要优化的关键活动或流程。
鱼骨图法:鱼骨图是因果分析的工具,在新流程设计、流程变革时,项目小组需要对现有流程存在的问题及其原冈进行分析,运用鱼骨图可以找出每个流程问题产生的根本原因。企业要实施业务流程优化,其关键流程往往存在多种问题,可以通过鱼骨图的形式将原因描述出来,准确分析关键流程中存在的根本问题,为流程优化提供依据。时间动作分析法:时间动作分析就是通过记录完整的流程节点活动,从中发现真J下有价值的活动所实际占用的时间,压缩非价值创造环节中的相关活动占用时间,提高流程的运作效率。
41.2流程的瓶颈分析
流程的结构基本可以划分为串联、并联和混合三种。如果流程中的某一个环节出现问题,就可能影响整个流程所输出结果的效率和质鼍,一般将这些出现问题、影响流程执行结果的环节称为流程瓶颈。流程瓶颈的形成原因主要有以下几种:
1.流程在执行过程中资源分配不均衡
流程在执行过程中需要投入人力资源和财物资源。流程中的某个环节由于人员数量投入不足,而使其操作速率低于其他流程环节的速率,那么这个环节将影响整条流程的执行速率。流程中的某个环节由于财物资源投入不足,而使该环节的质量和速率低于平均水平。比如说,生产线上的某台设备由于维护、保养费用的投入不足,而造成该环节质量水平低于其他环节质量水平。比方说,生产流程中某个环节由于生产设备的不足,而导致其生产速率低于生产流程中其他环节的平均速率,那么该环节将成为流程的瓶颈。解决由于资源分配不均衡所造成的流程瓶颈的唯一办法就是综观整个流程,重新规划、分配对整个流程的资源投入。
2.流程的执行者没有尽职
虽然通过IT手段可以将某些流程从人工执行转为自动操作,但是从企业的整体而言,人还是流程的主要执行者。有时候,会发现某此流程环节中人员数量充足,人员素质和操作熟练程度也较高,但是仍然成为整个流程的瓶颈。这是因为,作为流程执行主体的“人”,并没有完全尽职。人是复杂的动物,导致人或者组织不能尽职尽责地执行其工作的原因有很多,比如激励不足、赏罚不明、组织文化散漫,等等。面对这种原冈造成的流程瓶颈,可以通过加强激励和加强组织与个人之间的沟通、调整组织内的人员构成等手段予以改善和解决。
3. 由于流程之问资源抢占冲突而产生的瓶颈
如果一个流程为下游若干个流程提供输出结果,下游流程之间就容易为抢占上游流程的输出结果而产生冲突,并形成瓶颈。
42流程的优化设计
42.1流程标杆管理
流程标杆管理是标杆管理的一种基本类型,作为企业重要的经营管理工具之一,流程标杆管理在企业流程优化中的作用十分突出,通过流程标杆管理可以审视合作伙伴或竞争对手流程的优缺点,学习标杆企业流程的优点,并以此构建企业的理想流程。此外,通过彼此流程的比较,很有可能会拓展企业视野并激发创意,为企业新流程的设计做准备。因此需要学习标杆企业,选取有价值的、值得学习的、可应用的方面。标杆既可以是同行业的企业,也可以是其他行业的企业。
42.2流程绩效管理
1.流程量化管理
流程绩效管理就是对流程运作的数量、质量、时间和成本四个方面进行分析评价,以便检验流程运作的合理性,并及时提出优化与改进建议。一般将这种评价称为“QQTC”评价模型。它是非常重要的一种评价手段,其主要特点在于可以根据企业预先设定的相关量化目标,通过对流程运作客观数据的采集和加工,体现其经营运作状况,并根据最终运行结果及时调整流程,以便顺利实现企业的经营目标。
将以上四个方面(见图4.1)的业绩指标作为企业定量化评价流程运作绩效的主要手段,可以使企业非常清晰地了解流程运作的真实状况,避免相关主观因素的干扰,并可透过一系列的表象特征发现企业内部流程运作相关因素之间的因果关系,有效地实现对流程运作的过程监督管理。
2.流程定性管理
流程优化管理的最终日的在于通过流程的高效高质运作,提高客户对企业的满意度和忠诚度,从而确保企业的价值实现。从顾客的角度}H发,在快速、正确、便宜以及容易四方面提升流程的运作质量,并以外部目标的实现程度衡量检验企业的真实经营水平,从而提高企业的市场竞争优势。
快速:顾客希望在最短的时间内获得所需要的产品或服务,这就要求企业在允许的范围内,提高流程运行效率,以合理的速度将产品或服务尽快提交,减少的等待时间和冈等待所造成的其他成本。
正确:企业所提交的东匿应是顾客所希望的,而且所承诺的时间、地点、质量、运送状态、相关配套支持等等都应是正确的,减少顾客在得到流程产出时的相关风险和麻烦。
便宜:顾客总是希望花最少的钱买到最多的产品或服务。流程运作的过程中,不但应减少流程本身的非增值环节,同时还应减少支持流程运作的配套设施的成本,比如相关的管理活动、后勤服务成本等等。这些活动成本最终都是要由顾客来买单的,也是顾客需求的一部分。
容易:容易是指顾客与企业打交道比较简单。顾客在与企业进行接触时,所花费的精力、时间、金钱越多,求购商品的成本就越高。如果企业能够简化与顾客的相关界面活动,比如订单流程的处理,那么即使企业的产品不变、价格不变,但是顾客的求购成本下降,企业还是有其竞争优势的。
以上四个方面的流程目标管理实施成果来源于顾客的评价,是以顾客的观点来审视内部流程运作情况,是构成企业经营状况分析的重要组成部分。
42.3流程设计的方法
企业的长期持续发展建立在流程不断改进的基础上,企业每隔一定时间对其业务流程进行重新审视,以适应环境变化,保证企业的高效运作。目前业务流程优化使用较多的有系统化改造法和全新设计法等典型的方法。系统化改造法从现有流程出发,对其进行清除、简化、整合和造化,实现业务流程的重新设计。全新设计法轻围绕流程所要达到的目标,从零开始设计新流程。企业根据具体的经营环境选择适合的流程优化方式。一般来说系统化改造法以短期改进为主,适合企业在外部经营环境相对稳定时采用。而全新设计法要求大幅度地提高流程绩效,着眼于长远发展,适合在企业外部经营环境剧烈变化时应用。
1.系统化改造法
系统化改造法是以顾客需求和业务发展为基准,在流程价值评估的基准上,对流程进行清除(eliminate)、简化(simplify)、整合(integrate)和自动化(automate),简称为ESIA,它们是减少流程中非增值活动以及调整流程的核心增值活动的实用原则,见表4.1。
2.全新设计法
全新设计法从流程目标出发,逐步倒推,抛丌现有流程所隐含的全部假设,重新思考企业的业务方式,设计能够达到要求的流程,为企业业绩提升提供了可能性,有可能促成企业绩效的成倍增加。企业往往在发展的转折点采取全新设计法优化流程。
全新设计法的主要缺点是实现起来非常闲难。该方法风险高,组织影响力大,对企业的币常运作干扰大。根据以往的经验,全新设计法实施阶段最大的问题是现有流程到新流程的过渡,新旧流程差别非常大,所以员工多数情况下很难适应。全新设计法最终需要解决以下几个问题:需要满足的顾客需求是什么?什么要满足这些需求?在休息提供满足顾客需求的服务?在何时满足这些需求?如何实现上述各项工作?需要什么流程?分别由谁来负责?有哪些增强流程和员工业绩的技术机会?
一般来说,系统化改造法常用于短期业绩改进,全新设计法常用于中长期竞争新途径的开辟。虽然初期也会有显著的改善,但系统化改造更强调随着时间推移进行的大量渐进变革。相应地,全新设计法则是流程激进变革的同义语,目标流程往往与过去迥然不同。比较而言,全新设计法更能带来业绩的飞跃式提高,当然也需要承担很大的风险。
随着时间的推移,系统化改造法所能创造的价值会逐渐变小,直到到达某一转折点,业绩不再改进,企业必须重新考虑流程优化的方法。虽然存在这一现象,但是考虑到全新设计法的成效通常比较慢,企业通过系统化改造来渐进地优化流程可能取得超过全新设计的业绩改进效果。
42.4流程优化的风险分析与防范
流程优化管理过程是一项复杂的系统工程,其中所包含的每一个过程都有一系列活动。企业必须根据实际情况,利用科学的、系统的方法来组织实施,注意可能出现的风险,并加强对风险的防范。一般来讲,流程优化的风险以组织风险、人力资源风险、生产风险、市场风险和财务风险为主。
1. 组织风险
流程优化需要取消一些非增值流程和无效流程,增加一些有效流程,为了配合流程的推进可能会对企业的组织结构做出调整,一旦涉及到某个部门权力的削弱,必然会遇到执行阻力,如果优化小组没能充分预见组织对于变革的阻力,不能正确处理员工对新的组织流程设置的抵触,严重的将导致流程推进举步维艰。
2.人力资源风险
人力资源方面的风险是指由于业务流程优化方案与企业的人力资源规划衔接不当而导致人力资源发生损失、低效甚至阻碍流程优化。企业领导者可能对流程优化后的效果产生疑惑导致推行不峰决,中层管理者可能因为能力限制或权限的削弱而产生抵触,基层的员工尚未成为感触客户需求的神经末梢可能对流程优化漠不关心,这些人力的因素将形成流程无法推进的主要风险。
3. 生产风险
企业业务流程优化的生产风险除了具有传统生产风险的特征,如质量、生产成本、库存、事故等风险外,还主要表现为由于各生产环节间协调性不够、信息流不同步等原因导致的生产过程控制性减弱从而影响到整个产品生产的风险。
4. 市场风险
优化的流程可能会要求企业的销售政策和采购政策发生变动。销售政策的变动将产生两个方面的风险,一是消费者的需求可能会随之发生变动,引起市场份额的变化;二是竞争者会抓住机会加大竞争压力。采购政策的变动可能会引起上游供应商改变合作策略,影响企业物流。
5. 财务风险
企业流程优化中,财务功能的优化在于建立健令的财务信息系统,即财务信息处理系统、财务信息分析系统和财务信息预警系统,但是,如果没有配备相应的人员或人员能力不能达到要求,错误操作提供的信息将比无信息情况下造成更大的风险。
流程优化风险的防范必须在流程优化实施中体现出来。流程优化实施所体现的效果,一般可以表现为两个方面,一是流程优化方案效果,二是流程优化的实施效果。
流程优化方案是以企业现有的业务流程为基础,辅以对企业运作全局性的考虑形成的操作准则,是咨询团队经过多次访谈结合经验并与企业具体部门反复商讨形成的。相对于实施效果,流程优化方案是对现有流程的改进,体现的是隐性的效果,其所含的风险也是隐性的,但是隐性的风险如果不加以控制可能会在实施过程中成为大风险,甚至可能形成矛盾的集中点,导致流程优化方案无法继续推进。这部分的风险主要由专家团队控制,项目组的企业方成员根据企业的运作情况和管理经验进行有益的补充。控制的首要内容在于整个流程优化方案需适合企业的实际情况,其次对于流程推行过程中可能出现的问题要有全面而充分的认识,预先形成解决问题的方案,这样才能免去企业领导者对推行流程优化方案的后顾之忧。
流程优化实施的风险是在实施过程中需重点防范的。实施效果是对流程优化方案效果的放大化和显性化,可能会引起流程中存在的风险的迸发。实施过程是企业方与咨询团队合力推行流程的过程,执行力是此阶段风险大小的风向标。此阶段的工作以企业方为主,咨询团队属于辅助的地位,风险主要由企业方控制。当然,推行中可能会出现种种阻力,对于推行者来说,应该更多的认为是具有纠偏功能的反馈信息,而不仅仅是影响方案执行的不良影响因素。应该说,对流程中可能产生的风险必须要有充分的认识,在流程方案制定之初就应有全面的分析,做到防患于未然;同时,企业的领导者应峰决地推动流程优化,给予咨询闭队大力的支持,双方及时发现问题,通力解决问题,必然能使流程优化的风险降到最低,获得最佳的优化效果。
43流程的配套与保障
43.1流程的配套设计
将流程设计完成后,仅仅是完成了流程管理的初始工作。要想使设计后的流程能够顺利、正常地运作,根据需要会进行组织结构、岗位职能、运作方式、信息采集、经营目标等方面的调整。这些方面的调整变化,要求企业建立相应的配套体系,以协助和配合流程的实施。
同时,在进行配套体系的设计过程中,还可以根据配套体系的设计与实施难度,评估企业流程的落实执行情况,并以此为基础,重新对设计的流程进行审视和调整。由此可见流程与流程配套体系之间是相互协作、相互支持的关系,通过两者的协同配合,共同实现企业整体经营运作效率的提高。与流程优化相配套的四个方面包括:战略指导:这有两层含义,一方面,只有在战略指导下,流程管理才能关注企业整体,才能找到影响企业战略实现的关键流程,将企业战略与流程运营结合起来。
我国很多企业有战略,但战略并不明晰,与具体的流程运营没有很好的衔接,因此需要首先明晰战略,找到关键流程。另一方面,在进行流程优化时,不同企业、不同业务的策略是不一样的,乳在采购业务中,集中采购与战略采购的流程是不一样的,业务策略也能决定了流程方向。组织调整:企业组织是由战略及流程结合决定的。流程变革项目,必然会引起某些岗位及部门的职责与权力增大,一些岗位及部门的职责与权力减少;甚至一些部门或岗位会合并、取消或剥离。
此时,配套的组织调整需要跟上,岗位与职责配套要跟上,制度配套也要跟上。组织配套的缺失,必然导致相关部门自行其事。绩效考评与激励:这需要从两个方面来看,一方面,在流程优化和推进过程中,企业要对项目核心参与人员进行考评与激励,要对积极配合的部门与人员进行考评与激励。相关部门参与这个项目的效果,应该是考核他们的重要指标。
另一方面,流程变革会引起岗位变动,配套的绩效考评及激励体系必然会产生变化,推行新流程,需要绩效考评与激励体系的保障。信息化配套:流程优化一般有三个层次。如果一个企业的流程基础差,流程缺失、流程断点多时,最好先进行流程的梳理;如果一个企业的流程基础较好,那么适合针对某一方面问题进行专项流程优化。
上述方式都需要信息技术与之相配套。一般来说,软件实施方法都包含有流程梳理的内容。企业可将流程梳理与ERP实施并行;专项流程优化往往与企业专项业务的策略联系在~起进行,此时,需要有选择地确定需要什么样的软件支撑。
43.2流程优化管理的保障体系
配套体系的建立将能够实现:从流程“容易反弹”到“规范操作”;从流程“难以监控”到“封闭责任”;从流程“效率较低”到“提高效率”。图4.2给出“流程优化管理保障体系”的各个环节,它们应该能够形成有效的闭环,有效落实流程管理规范,最终促进流程的持续改进和优化。
这样,就形成了以“责任签证”为核心的流程管理体系,通过该体系能够有效落实流程责任,使流程主体真正担负起流程管理的职责,从而流程不再是咨询公司的流程、也不再是流程管理部门的流程。惟有如此,流程管理体系才能不会流于形式,达到真正为企业业务服务的目的。
43.3流程的落实
合理的落实流程,是事半功倍的关键所在,是用最经济的方式来获得最好结果的一种重要途径。它能为从事特定工作任务的组织成员提供行动的指南。
有了这一指南,可以避免执行者在每次工作之前,都要重新考虑步骤的问题,从而有效地节省了精力和时间。它能为从事特定工作任务的组织成员提供行动的说明。有了这一说明,即使是从事该项工作的人员变动,也不会使该项工作搁浅。因为临时人员可以凭借落实流程迅速融入该项工作中。更重要的是,它能整合信息、资源和人力等各种组织要素,把一定的输入转化为输出。
5章新流程的实施与评估
51.1流程的试运行
新流程设计好后,可进行多次试运行将该流程固化,从而达到可以进行批量运作的目标。
试运行的目的是:以项目管理的模式进行流程试运行,检验流程的可操作性以及运行结果是否可以达到一定的评测,及时地发现流程中存在的问题,并准确记录、分析和解决问题;对试运行到固化的次数作综合性评估,从而达到将流程同化的优化为企:业务的目的。
在流程试运行开始前需要制定切实可行的试运行计划表并明确流程责任人,由其负责组织和领导小组,协调跨组织合作,保持项目小组成员都能积极、热情地参与试运行工作,且每一位成员都明确自己在试运行过程中的职责和所扮演的角色,并能够积极参与到流程运行中。
在此过程中,培训和宣传是相当重要的步骤,通过培训和宣传让各项目组成员和试运行成员都能明确整个项目的目的、意义、各个阶段的实施状态以及个人在流程本身的活动中所担当的责任,只有这些工作做好了,才不至于在流程的试运行中产生偏离和脱节。这个工作在试运行的准备工作中就必须要做到位,否则,在试运行过程中才开始做培训的话,会影响到整个计划的实施。
1.培训的内容
流程意识、流程基本常识和流程的重要性的简单培训。本次试运行流程本身的一些关键控制点、试运行流程的各活动的操作说明。
试运行过程中异常情况的处理方式和详细说明。
2.培训的要求
有计划地组织专项培训,直到组员足够了解项目的目的和操作内容。有专门的培训文档以及培训记录。双周简报配合进行项目的推广和宣传。试运行期间通过多种手法进行宣传,如专栏、BPI MAILLIST、试运行小组的不定期讨论会议,等等。
在流程试运行过程中,每一位成员都有责任对该流程试运行过程中的存在的问题进行记录、提出改进的建议,并及时采取改进的措施。问题分三类:
流程本身设计的问题。对流程文件本身的设计投降、描述不清晰等问题进行记录和修正,并及时地更新流程文件,以符合实际操作。
流程中发现的业务上的问题。在试运行过程中暴露的业务问题,包括公司一直以来的运营方式、资源配置、组织架构、企业文化,等。这部分问题可以直接反馈给上一级的领导,由公司高层来做决策。
组织问题。在试运行过程中发生的组织协调的问题,也需要记录并且予以沟通解决。
流程的试运行应当严格按照流程说明来执行,对于未执行或者偏离流程的情况,应说明原因并予以记录。
在流程试运行结束后,需要试运行所涉及的各类文档进行更新和归档:试运行结束之后,需要对流程图和流程指导书进行优化、完善和版本升级。流程说明书中的活动说明要清晰、易懂。在流程试运行结束之后,对流程图以及流程说明书进行优化。整理试运行扬涉及的填写模板、输入输出文档、问题记录表、试运行计划表以及修改前后的流程图和指导书,并及时归档到BPI文档管理人员处。
51.2流程优化的阻力与应对
企业在进行流程优化的执行过程中会遭遇各种各样的阻力,这些阻力有的来自企业外部,更多的却来自企业内部。就算新流程已得到管理层的普遍认可和理解,在执行过程中,由于在调整中涉及相关利益的再分配,新流程的实施会遭遇到了巨大的阻力。首先是要调查和分析利益冲突的本质是什么,弄清楚了利益冲突的本质,解决问题必然是水到渠成的。根据每种利益的不同性质,有以下三种不同的利益给新流程的实施带来阻力:
第一种为“势力范围利益”,这种利益往往附着在公司的高层领导等影响力比较大的角色身上。在职能制结构的企业中,分管不同领域、不同业务范围的领导往往会形成自己的势力范围。流程优化就是要打破组织中的这种“山头主义”,打通不同业务领域之间的区隔,必然会触及这种利益。这种阻力虽然人数不多,但却最为关键。
第二种为“灰色收入利益”,这种利益往往附着在一些关键性部门或一些以往的管理触角很难触及的“黑箱部门”中,如企业的采购部门,外派的销售公司、代表处等等。这些部门由于业务的特殊性,往往会获得一些灰色收入,也就是经济学中常说的“寻租”的机会。流程一旦流过这些以往管理的死角,以法治取代了人治,这些部门也就失去了“寻租”的条件和土壤,直接触及了他们的利益。根据笔者的经验,这些部门往往对于新流程最为抵制。这种阻力最为强硬,往往也是最难化解的。
第三种为“变革成本利益”,这种利益会附着在企业的很大一部分管理者和员工身上。流程优化以后,尤其是信息系统实施后,工作方式可能就要发生根本性的变革,对很多人来说,可能就意味着要放弃自己在企业几十年摸索总结出的一些“看家本领”。放弃老习惯,建立新习惯的变革,对每一个人都是一个痛苦的过程,需要付出额外的时问和精力。这种管理者和员工对变革的抵触心理带来的阻力是较弱的,但是人数众多,如果不好好疏导,也会是导致流程优化失败的重大风险。
认清了利益冲突的本质,下一步就是方法了,也就是如何见招拆招,化解这三种利益带来的阻力了。
第一种由于触动企业高层的“势力范围利益”而产生的阻力,是影响流程优化成败的关键。其实产生这种阻力的原因,还是由于企业高层在认识上的不统一。要解决这种认识不统一的问题,其根本还是要靠“利益”本身,也就是要以“利益”为尚方宝剑对高层领导进行约束。
第二种由于触动了某些部门的“灰色收入利益”而产生的阻力往往是最强硬的。在新流程的推行过程中,提出怀疑、困难最多的也往往是这螳部门。这些怀疑、困难看似有理有据,但其本质是某些管理者压根就不希望新流程得以实施,“欲加之罪,何患无辞”!所以对于这些部门,笔者的经验是不要过多地在细节上推敲,一定要以峰决的姿态强制实施新流程,至于细节,可以先执行再完善,边执行边完善。只有先在这些难题流程上打丌突破口,才能给处于观望状态的大多数人一个信号,否则对整个企业推进流程优化的信心会是个重大的打击。
第三种是由于大多数员工的“变革成本利益”带来的阻力,只要好好研究一下员工的变革心理,其实是不难克服的。很多企业往往一开就以新流程为教材,对企业员工进行大规模的操作层面的培训、考试,殊不知从变革心理学的角度分析,每个人接受变革都有一个心理上的“变革曲线”,新事务刚出现时大部分人都会有一种无意识的抵制的倾向,这并不是学习的最佳时机。只有先让员工了解流程化管理,并且认识到流程化管理的价值,员工才会主动去接受它。
52流程的绩效考评
关于绩效管理与绩效指标,请参看4.2.2。
评估流程优化管理的执行效果时可以考虑以下几个方面:与事先确定的绩效目标进行对照,评价是否达到既定目标,在时间、成本、品质等方面的改进有多少;流程信息管理的效率如何,是否切实改善了文本主义与相扯皮的工作作风;企业整体绩效的改善程度,可以包括企业文化、员工面貌等方面的反馈信息;等等。流程的绩效考评方法主要有关键要素法、级别量表法、对照法、问卷调查法等。典型的流程绩效考评指标见表5.1。
要实行“面向流程的考核”,应该更多关注怎么切入,怎么快速见效,怎么不是为了考核而考核,而是让流程变更好,业绩变更好:流程的绩效指标,不在于多而复杂,甚至用加权公式,重点在于是否能找到一个简洁、有洞察力、面向最终产出而不是各部门视角的指标。要把这个指标给研究透了,需要很多工作。
能把一到两个关键流程记录并考核起来就很好了,不要求所有流程都进行考核。要追求短期成效,用事实说话,时机成熟了自然会推广到所有流程的。把所有精力摊薄到所有流程,就好比让一个草窝旱而孵1000个鸡蛋,估计哪个也孵不出小鸡。对于这一到两个关键流程,要把流程优化研讨会例行化、定期化,每两周对照记录的数据,思考一下到底怎么优化。不是为了考核而考核,最终还是要面向业务。流程的绩效指标谁来背?不可能有人自发自觉来背,那么流程的经理/拥有人/所有者是谁,这个角色有没有足够的授权和魅力,在流程上能领导、组织起其他部门的资源。
如果在企业的一个流程上,各个部门谁也不服谁,都等副总甚至~把手发话,那么面向流程的系统考核再漂亮华丽,也只有副总甚至一把手才是真正的流程经理/所有者,靠的是官大一级压死人,而不是流程上的授权到位,到时候还是人治。就目前情况看,如果各个部门都单独负责不了,可以考虑设置一个委员会来负责,这个委员会谁是主席,参与人是谁,参加人数是奇数还是偶数,决策机制是什么,有很多细节值得去研究。在某省会城市的中国移动公司,他们的考核由两个部门管,面向业务、业绩、流程的考核,由运营部实施;面向人的发展、全面能力素质提升的考核,由HR来实施。

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