企业业务流程优化实施的研究(四)

发布-流程管理网 | 查看- | 发表时间-2010-4-22

俞立萁 来源:万方数据

6章A公司流程优化管理的应用实践
61 A公司面临的市场现状
现今的通讯网络下逐步从传统的以电路交换为丰的PSTN网络演变为新一代的以分组交换为主的NGN网络。运营商在厂商的推动和树立网络技术优势的双重驱动下,纷纷加紧网络铺设和试用。而为了尽可能多地分得这块新的市场蛋糕,设备厂商都纷纷提出了各自的下一代网络技术构架和战略理念,他们之间的竞争更是达到白热化。甚至一些实力雄厚的设备供应商纷纷通过免费赠送网络等策略在运营商取得了较大的市场份额。
A公司是一国际著名的通信公司在亚太地区的旗舰公司,是中国电信领域第一家引进外资的股份制企业,拥有丰富的围际资源。公司直接隶属于围务院国有资产监督管理委员会。A公司提供端到端的电信解决方案和高质量的服务,产品覆盖固定、移动网络、宽带接入、智能光网络、多媒体解决方案和网络应用。
公司生产制造平台设备先进,工艺一流。公司的营销服务网络遍及全国,并在50多个国家开展海外业务。虽然A公司在电信市场的多个领域仍占有有利位置,但市场前景不容乐观:本土厂商市场份额持续扩大:本土厂商近年来在努力开拓海外市场的同时,还把海外市场成功的经验引入本土,从以前移动设备市场的边缘厂商一跃成为主流厂商,并对外资厂商的市场区域形成蚕食之势。未来市场不确定因素增多:在政策方面,工业和信息化部发布的《关于推进电信基础设施共建共享的紧急通知》称,针对当前电信重组和即将启动的新一轮网络建设实际情况,工信部、国务院国资委决定大力推进电信基础设施共建共享,要求中国移动、中国联通及中国电信站址共建共享。而从宏观经济的层面看,2008年下半年中国经济将l面临下降通道,开始进入新的经济循环剧期,这对移动通信行业会造成多大的影响还不得而知,移动用户的高速增长是否还会持续?3G业务的运营前景如何?这些都将对移动设备市场构成根本的影响。A公司开始考虑如何为客户提供满意的服务,把客户服务作为企业战略规划的宗旨,于是提出“合作创新,用户至上”的战略目标。该战略意味着在市场竞争的舞台上,要形成比竞争者更有吸引力的业务和更加优良的服务质量。
62企业组织结构
62.1企业及部门组织结构
A公司作为外方控股的股份有限公司,其组织架构与跨国公司保持一致。由董事会、工会、法律部、战略与技术部、市场营销部、人力资源部、工程服务部、市场营销部、生产部、通信网络集团及网络服务集团组成。
62.2部门运作过程核心网事部的运作流程可作简单描述如下:
分公司的市场营销人员与客户进行沟通后将客户的需求传递到事业部内的销售支持,如果需要进行方案构建,销售支持进行方案设计,通过营销部与客户进行进一步的沟通确认后,销售支持以此方案进行配置计算,在客户网络策略部的支持(提供价格策略及成本)下销售支持进行商务报价、成本分析并计算项目收益。经过部门内部的投标评审后:如果产品能够在各个方面满足用户的需求,并且经产品部审核后收益能够达到预期目标,市场营销进行应标,中标后与用户签定商务合同(如果销售支持发现当前产品不能满足客户的需求,是一个新的市场需求,会将此信息反馈给产品部,经产品部与研发部讨论分析后以成本为根据进行决策是否立项开发)。合同签定后,产品部安排现场勘察,销售支持部丌项目移交会议,将用户需求及合同信息传递到售后,由运营部与供应链与采购部进行沟通以保证及时供货,技术集成支撑部进行现场的安装实施。质量部、人事部、财务部则对事业部整个运作流程进行支持与监督。简化后的运作流程图如图6.2。
事业部内部又按功能块进行划分,这些功能块之间是相对的顾客一服务(顾客一执行者)关系,它们可以要求服务或提供服务,服务的价值大小由顾客评价,以此作为报酬的依据。如研发部的产业化小组为配置计算小组提供配置计算工具,价格策略小组为产品经营部的产品定价。后者作为顾客发出请求,并负责监督前者的工作。以研发部、销售支持及客户网络策略部为例,下面又分为几个功能块,各自负责不同的工作内容,见表6.1。
62.3流程管理部门的角色
流程本身包括流程的评价、流程管理中的问题、流程描述的方法等,然而流程本身是不能为企业创造价值的,只有当人参与其中,使得流程真正运作起来,流程具有价值创造力。因此,在一个企业中,光有业务部门的流程执行是不够的,还需要有相应的负责管理流程的人或者部门。核心网事业部的质量部负责流程管理,在流程优化与重组中发挥了的领导作用。该部门的职责是:根据事业部业务策略和管理变革要求,参照业界先进流程及管理优化方法,和公司质量部合作,组织跨系统、跨部门的主干流程的优化及公司变革项目实施,确保公司级和部门级核心流程的有效运行,以此有效地支撑公司业务运作和业务绩效的持续改善。
63优化关键流程
为响应公司的号召,实现公司战略目标,事业部领导指示质量部审视内部流程,通过流程管理,使部门间紧密合作,减少内耗,使企业成为一个整体为顾客提供价值。
这些流程定义了:产品部如何获取市场需求并将市场需求转化为产品;如何对大量的第三方产品进行管理;如何组织对项目信息进行审核,保证项目质量与收益;如何将项目信息从售前转移到售后便于将来的实施;如何将营销部的信息转为给生产部牛产计划的预测,保证合同的执行;如何进行现场的工程实施以及保证现场问题的有效解决。质量部按流程中定义的关键部门,逐流程逐部门地对相关负责人进行随访,结论是大家都按照流程操作,觉得操作没有问题,流程也定义得很好。这是不是说事业部现在的流程真的已经做得非常好,没有可改进的地方了呢?质量部决定扩大调研范围,不但组织内部的流程培训,并在内部网进行宣传:请员工们集思广益,出谋划策,为部门的流程运作提建议。这次活动不仅加强了员工对流程的重视,间接地还能帮助大家更好地了解流程,执行流程,促进流程优化和改进。从员工的反馈中,以下问题引起了质量部的关注:在NGN产品的应标过程中,商务配置反应速度往往比对手要慢。反馈经常是因为目录价未定,工具有问题,对于这类问题,是否有流程支持?
各种产品的商务配置清单格式不是统一规范,有损公司形象,而且造成手工汇总的困难。成本核算的效率太低,能否采取自动化手段。质量部经过分析,发现这些问题都是应标过程中的发生的问题,中问牵涉到多个子部门,虽然在工作中已有流程,但是原有的流程定义地并不全面,对于部分内容没有明确覆盖;而且部分功能块的职责定义也不够合理有效。因此,即使各功能块已形成默契,熟悉相应的一系列操作步骤,当中仍难免有扯皮和疏漏现象。
于是质量部向事业部领导进行汇报,申请进行流程优化工作。领导非常重视,立即在部门例会上宣布:请质量部辅助,各相关部门配合,开始对NGN产品的整套商务定价、报价的流程进行梳理,以对客户需求快速的做出方案,做好成本分析,并制定出价格策略。
64成立流程优化小组
质量部决定收集流程现状的相关信息,着手筹划流程优化小组的活动。首先质量部请营销部同事帮助收集对手公司的相关数据。很快,营销部反馈说情况各不相同,时间要看需求的复杂程度。如果说在最简单需求的情况下,我公司的反应时间是三天,而对手只需要两天时问;如果需求非常复杂,对手公司可能需要一周的时间,而本公司可能会需要起码两周的时间。于是,质量部在各个部门进行走访,收集现有的NGN新产品投标步骤。发现该流程在核心网事业部内共涉及四个部门以及下面的八个功能块,应标流程的关键步骤见表6.3。
以上提到的步骤只包含了对于NGN产品进行投标必经的步骤,但实际上NGN产品作为刚刚问世的产品,其变动相当的大。不停地会有新的需求进来,也不停地会有产品变动。扩大对这此流程的影响范围,将这些变动所涉及的环节考虑进来,还有以下步骤:
研发部系统组定义配置计算规则;
研发部产业化小组将规则编入产业化工具中;
客户网络策略部价格策略小组与产品经营部进行沟通定出方案模型:
客户网络策略部价格策略小组请销售支持部的配置计算小组根据模型做出配置清单;
产品有新的变化,总会影响到配置方式。这时研发部的系统组就必须将配置规则定义出来,请产业化小组将这些规则定义进工具中。而如果变化非常的大,销售策略也需要重新定义,产品部就会与客户网络策略部共同制订销售策略,把策略定义进工具中。将这些步骤都画入流程图中,将关键步骤画成粗线条。从中可看出它们之间的联系。
从“NGN新产品投标流程优化”项目开始,该项目的目的是对应标过程进行管理和优化,在保证标书质量的情况下加快应标反应速度,目标值是在最简单需求的情况反应时间为2天,最复杂的情况下为一周。会上大家对现在的投标流程进行浏览和确认,确立了销售支持部为该流程的责任部门。最后功能块各自指定功能块代表参与流程优化小组,销售支持部的代表则定为流程优化负责人。
65当前流程评估与分析
在对流程现状进行了解以后,需要对其进行分析,根据现有流程的实际运行情况和未来公司对流程的期望,试从质量、数量、时间、成本等方面寻找两者之间的差距,并分析产生差距的原因。流程优化小组收集信息,使用时间动作作分析法对NGN新产品投标流程中的步骤进行分析,见表6.4。
从上表中,可看到步骤7、8、9、10是必过的关键步骤,最简需求只需经过这些步骤,的确大概是3天时间。但如果需求比较复杂,需要经过研发部作工具修改的,就需要15天的时间。而导致投标反馈速度较慢的原因主要是研发部进行工具更新的环节、请配置计算小组对模型做配置的环节,以及配置计算、成本核算环节。这些环节已在上表用粗体表示出来。
瓶颈环节找出来了,那么是什么造成这些个流程瓶颈呢?流程优化小组又一次对这些环节在各部门功能块内进行调查,发现大家对此流程有以下意见,见表6.5。
从鱼骨图中,可以看到造成应标速度慢有这些根本原冈:配置工具使用太费时间并且操作困难、配置工具一些小的修改也需要走研发立项流程、配置小组工作量大、成本计算操作为手工操作。
66流程设计
66.1使用优化方式进行流程设计
因为是针对已有流程进行优化,总体改动不大。流程优化小组试用系统化改造法对之前发现的关键问题进行分析解决。
1.工具使用太费时间并且操作困难
简化:以前S12系列产品由十几类机架、几十类电路板组成,再加上相当多复杂的放置规则;因此配置计算工具也设为多个步骤,当中还需要进行人工调整。而现在的NGN产品中媒体网关产品使用的是统一的机架以及可实现不同的功能的统一电路板,配置规则相对要简单地多;而其它NGN产品则都是由服务器及一些小交换机组成,基本都是固定配置。因此NGN产品的配置计算工具可能得到简化,以缩短配置计算时间。
完善与整合:由于现在的核心网事业部卖的已不再是产品,而是由一系列产品组成的方案。所以现在给用户准备的价格清单可能包含十几种产品,单个产品配置规则,而最后的配置清单比S12系列产品要复杂得多。现在不同的产品使用的是不同的配置计算工具,像媒体网关配置计算步骤繁琐不说,配置做出来以后,最后还一定要进行手工汇总。这就造成商务支撑人员经常不是忙于方案的设计、改进,而是做一些重复性的拷贝、粘贴。不仅费时,还容易出错,而且一旦出错就必须从头再来。为此耽搁不少时间,所以经常遭到营销部的报怨,自己也搞得苦不堪言。如果能标准化格式输出,并统一使用一种工具对不同的产品进行设备计算,可以大大缩短响应时间,使得一项工作更有利于完成并降低成本、错误和周期时间。
2. 配置工具一些小的修改也需要走研发立项流程
简化:从研发部的角度,为保证软件开发的质量,任何开发都必须走流程。研发部对软件版本控制非常严格,因此小小的改动都需要走流程,并且因此消耗了相当多的时间。但是这样做质量是保证了,但是速度已不能适应当前严峻的市场形势。在目前这种速度就是生存的环境中,速度显然比质量更为重要。流程优化小组对此达成了一致,希望能够在保证质量的情况下,简化现在已过于复杂的程序。
3.配置小组工作量大
均衡:对于许多串行工作,可以考虑将其进行并行处理,以提高流程运行效率。从流程图以及时间动作表中可以看出,配置计算小组需要对客户的需求进行配置计算,同时价格策略的制定也需要配置计算小组对模型进行计算,配置计算小组的工作量在流程中是最大的,因此这个环节是流程的瓶颈。如果配置计算工具操作简单,价格策略小组也可学习使用,这样就将串行的工作变成了并行。不仅减少了配置计算小组的工作量,也加快了定价的质量和速度。整个流程的速度就因此得以加快。价格策略能够更得心应手的进行模型计算,无形中提高了策略定义的质量,部门也凶此得到更大的收益。
4.成本计算操作为手工操作
67 IT技术的实施
67.1工具选择
Excel是目前世界上最优秀、最流行的电子表格制作和数据处理软件之一,它不但具有强大的自由制表和数据处理功能,而且还支持VBA编程,更是能支持对数据进行随心所欲的处理。Excel还拥有一些高级的功能,如透视表、方案管理和规划求解等,利用这些功能可以大大提高工作效率,快速地进行成本分析,制定价格策略。
67.2配置计算工具的优化
公司传统S12的报价工具是由DEI。PHI开发的一套配置计算安装系统,集成了配置计算、CAE设计、软件数据输出等三大块内容,功能包括需求输入、模块计算、机架计算、电路板计算、功耗计算、模块网络地址分配、电缆计算、铁件计算等等。报价工程师只使用其配置计算部分,且需通过一步一步地执行计算过程后,才能最后输出用户材料清单。整个过程比较繁琐。且一旦用户的需求输错,一切需要从头再来。
68流程的实施与评审
两个月后,流程优化小组进行了几次流程的试运行。小组各成员对各自负责的的几个活动进行评估,发现了步骤大体没有问题,但是流程尚有几处需要改进的地方,于是流程得到了一次更新。对新的流程流程优化小组成员再次使用时间动作分析法对现在“NGN新产品投标流程”中的环节进行绩效指标的评审:从质量上来看,配置计算和成本的的返工率下降了;从成本上来看,使用工具后,相关的员工加班的频率降低了,从数量上看,发现优化后的流程效率得到了很大的提高;从时I、日J上来看,一个完整的流程所需时间从原来的15天变成了现在的6天,而一个无需研发无需定价的流程则只需不到两天的时间,见表6.6。
69流程的落实
最后,流程负责人在质量部的帮助下,请相关部门领导浏览并获得一致同意后将此文档上传到公司流程库。然后与人事部进行沟通,对相关部门的职责及相关岗位的KPI进行更新。质量部在事业部内组织所有相关员工进行了一次关于新流程的培训,让各项目组成员和试运行相关人员都能明确整个项目的目的、意义、各个阶段的实施状态,以及个人在流程本身的活动中所担当的职责,不至于在流程在试运行过程中产生偏离和脱节。然后根据流程优化后各部门职责的变动,进行相关的能力培训,如给价格策略小组培训配置工具的使用、给商务支持小组培训成本计算工具的使用以及销售支持关于编程能力的培训。在试运行期间还请流程优化小组的成员担任流程的部门接口,为部门内的员工提供问题解答,并对流程在部门内的运行情况向质量部汇报。为了更好的交流,质量部还设置了交流信箱,随时回答员工提出的问题。
7章结论与思考
71流程优化管理的流程
流程优化管理可以规范和提升企业管理体系,企业战略定位的变化和战略思想的改进需要通过业务流程体现。业务流程优化项目一般需要经过项目启动、流程诊断分析、流程设计、配套方案设计、实施以及项目评估。具体来说,在企业流程优化之前,需要对市场现状有足够的了解,包括企业的管理体系、战略目标和存在的问题以及国内外企业的成功经验、信息技术的应用现状等。然后进行管理诊断,分析和协商调研报告内容,并结合管理优化需求进行深入分析,提出对各个问题的解决方案,形成明确的流程优化思路。流程优化管理最终要的就是开展流程的执行和持续改进,形成良性循环,螺旋上升,否则再好的结果也会烂掉,再好的体系也会崩溃。流程优化管理不可能一次性完成,而一项长期的持续性工作。这就需要建立不断进行管理和自我改善的机制,从而实现持续的评估、改进和提升。
72有关流程瓶颈的思考
一般识别并解决“瓶颈”有这样几个步骤:找出系统中存在哪些瓶颈;寻找突破(Exploit)这些瓶颈的办法;使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施;具体实施第二步中提出的措施,使第一步中找出的瓶颈环节不再是企业的瓶颈;谨防人的惰性成为系统的瓶颈。在这个实践过程中,流程优化小组找到了流程的瓶颈及其解决办法,并通过调整其它的活动,实施了相应的解决办法。但忽略了最后一个步骤:谨防人的惰性成为系统的瓶颈。当突破一个瓶颈以后,一定要重新回到第一步,开始新的循环。就象一根链条一样,改进了其中最薄弱的一环,但又会有下一个环成为最薄弱的。“今天的解决方案就是明天的问题所在”。
73流程优化管理需要重视企业文化
流程优化是一场流程变革,其涉及到思想观念、组织结构、企业文化和企业信息化等多个方面,单独强调某一或某些方面都不免有失偏颇,难以达到预期的目标。迈克.哈默等学者也意识到最初流程优化与重组的理念过多地强调了信息技术的作用,而忽视了对企业一些软因素的管理,如企业文化、员工的思想和人际关系等方面的重视,以至于员工的抵制等与人有关的因素阻碍了变革的顺利实施。
企业文化是企业成员长时间形成的共同的行为方式,它具有持久性和惯性,一般而言,企业文化彳<会轻易改变,在它不能适应外部环境时,企业文化必须进行变革。其实流程变革最本质的层面就是对企业文化的变革,但企业文化变革并不是从变革项目一开始就被关注,它往往是流程变革的一个结果变量,通常是由企业系统的整体变革而引发对企业文化变革的思考,但它却是决定流程变革成败的关键变量。由于企业文化是变革过程的最后的一个步骤,因此很容易被忽视。
中国的企业受儒家的人本主义思想影响很深,它重视个人及其相互关系的管理,关系在中国的管理中有着难以估量的作用。在中国主要是依靠人而不单纯是技术和规章制度来实施管理,主张以和的方式保持组织的稳定性。因此将注重对人的管理以及西方注重科学管理的方法有机地结合起来研究流程的变革管理,在理论上和实践中都是很有必要的。

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