企业流程优化探析

发布-流程管理网 | 查看- | 发表时间-2010-5-29

张志红 来源:万方数据

流程优化的思想最初是由美国著名管理大Michael Hammer提出的。1990年,Hammer在“重组工作:不要自动化改造,而是彻底铲除”一文中提出BPR(流程重组)概念,并于1993年同James Champy在《公司重组:企业革命的宣言》一书中将BPR定义为:对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计,从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善。
Hammer的BPR思想被称为是“恢复美国竞争力的的唯一途径”,但是一半以上的失败案例使得Hammer和Champy承认BPR概念过于激进。由于BPR的激进,一些企业在实施流程变革过程中,不是采用系统全新设计而是进行系统改造,基于现有流程柔和的改进流程使之符合变革目标的需要。这就随之提出了BP[(流程改进)的思想。无论是BPR还是BPI都是对不适宜的流程提出的变革,二者的使用都需同现实情况有机结合。流程优化实质是流程改善或流程再造实施过程,流程优化思想中包含了BPI和BPR。
一、流程优化的内涵与原则
所谓流程优化,是从企业绩效出发,以流程为对象,对流程进行根本性、创新性的思考和分析,通过对流程的构成要素重新组合,产生出更有价值的结果,以此实现流程的的改善和重新设计,从而获得企业效益的巨大改善。
在研究和实践中,学者们和企业陆续归纳出不少流程再造的原则。Hammer把BPR实践原则归纳为六点:
(1)组织结构应该以产出为中心,而不是以任务为中心;
(2)让那些需要得到流程产出的人自己执行流程;
(3)将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去;
(4)将各地分散的资源视为一体;
(5)将并行工作联系起来,而不是仅仅联系他们的产出;
(6)领导层要支持。
从实践的角度出发,流程优化的思想是一种着眼于长远和全局,突出发展与合作的变革理念,我们也可以将流程优化原则总结为:
1.以流程为导向。改变原有的职能导向管理模式,提高管理和业务流程的效率。
2.以顾客为导向。一一切企业活动以顾客价值为中心,企业存在的理由是为顾客提供价值,改进与再造新的流程须以顾客愿望为标准。
3.重视信息技术的支持。流程优化离不开IT的支持,信息化是流程优化的基础,它是提供信息共享和决策逻辑的工具和载体,可以提高流程的运行效率和对外部变化的响应速度。
二、流程优化的步骤与方法
根据流程优化的思想精髓,我们可以将优化的实施结构设想成一一种多层次的立体形式,即整个实施体系由观念优化、流程优化和组织优化三个层次构成,其中以流程优化为主导,每层又相互关联交织构成一个整体。
1.流程优化的步骤
(1)系统调研。对现有流程进行系统调研,了解流程现存的问题表象,确定流程优化后要达到的目标。
(2)流程分析。对现有流程进行梳理与分析,清晰原有流程的脉络和关键性流程,找出原有流程的症结所在,并考查优化过程中可能涉及的部门。
(3)改善流程与涉及新的流程。经过分析, 确定问题的所在,接着根据设定的目标、现有流程的不足及流程优化的原则,改善原有流程或者重新设计新的流程。识别核心流程,简化或合并非增值流程,减少或剔除重复、不必要流程,从而构建新的流程模型。
(4)评价新的流程。根据既定目标与现实条件,对新流程进行评估,主要是针对新流程的“双效”的评估。
(5)实施、修正新流程。同时,流程优化还是一个动态循环过程,流程分析、流程设计、流程实施再进入下一次分析、设计、实施,也是一种动态自我完善机制。
2.流程优化方法
(1)标杆瞄准法。标杆瞄准法/基准化分析法,是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较,从而提出行动方法,以弥补自身的不足。
(2)DMAIC模型。DMAIC模型主要侧重在已有流程的质量改善方面实施,是六西格玛管理中的一套操作方法。
(3)ESIA分析法。ESIA就是“清除、简化、整合、自动化”,主要是为了减少流程中非增值活动以及调整流程的核心增值活动。
(4)SDCA循环。SDCA循环就是标准化维持,即“标准、执行、检查、总结(调整)”模式,包括所有和改进过程相关的流程的更新(标准化),并使其平衡运行,然后检查过程,以确保其精确性,最后作出合理分析和调整使得过程能够满足愿望和要求。
(5)TOC管理。约束管理/约束理论,是一套简单而有效的常识管理一一帮助企业找出目标实现过程中存在的障碍,并实施必要的改变来消除这些障碍。
总之,企业流程的优化与设计并非是一个可以拿来作技术分析或工程化的过程,从某种意义上来说,它更大程度上是一种艺术化活动,突破原有流程,需要创造性思考。
三、流程优化中的障碍与误区
1.组织结构障碍。传统的组织结构符合职能管理的需要,各部门注意力集中在如何取得自己的职能优势上,而在流程管理中一体化、信息化是目标,机构的精简、扁:乎化和管理者角色的转变要求成为实现这一目标的结构保障。同样它们也成为了原有组织结构所抵制的最主要方面。
2.评价体系障碍。传统的衡量体系和绩效考核体、系主要针对不同的职能部门设计不同考核指标来完成评价,对于交叉职能和衔接环节的考核几乎不存在,造成“铁路警察各管一段”的局面。而新的流程评价体系应满足“任何流程都需为创造价值服务”这一要求,须开发新的绩效考核制度,重新对绩效考核定位和控制交叉职能。
3.信息技术障碍。IT给企业的流程带来活力,也成为企业变革过程必然出现的技术条件。但是愈来愈多的企业因为实施信息技术而交上昂贵的学费,主要是企业的IT应用成为了“为了IT而IT”,软硬件并没有和企业的管理运营结合起来;另一方面,管理变革的措施只是停留在纸面上,未形成“软性约束”。结果是信息不能及时汇总、处理、传递,或者是IT系统成为摆设,工作依然是老套路。
4.知识转化和变革宣传障碍。企业流程优化一般会选择咨询机构协助,让流程管理专家来协助完成流程优化。这时不同的知识背景和经验成为了知识转化的障碍,知识的有效性不能被正确的识别,造成了变革的错误识别和实施的误区。甚至有些企业简单地认为流程优化是决策层的活动,对中层和底层缺乏足够宣传,以致优化方案不能顺利、正确地贯彻。除这些常出现的障碍以外,流程优化也时常出现技术力量不足或技术过剩、考核指标量化自上而下还是自下而上的方式选择等问题。企业流程优化是一一个复杂的系统工程,同TQM一样面向顾客价值需要企业全员的参与及全过程的变革,但在实践中出现过较多的误区,例如:(1)忽略人的因素。这也曾是Hammer的BPR失败重要的原因之一;(2)缺乏最高领导的直接推动,导致业务流程优化和重组缺乏足够的推动力;(3)将业务流程优化与重组、组织变革理解为压缩组织规模、裁减员工;(4)忽略有效经营愿望与正确目标的制定和建立正确评价体系;(5)期望过高,以为流程重组可以解决一切问题;(6)简单地认为流程e化就是流程优化;(7)迁就少数部门的利益而损伤整体利益;(8)认为优化就必须大动干戈,找不到简单而有效的方法;(9)把优化过程看作是一个阶段性过程,不进行制度化和持续化;(10)重技术、业务优化轻管理流程优化。

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