企业负责人在流程管理中的作用

发布-流程管理网 | 查看- | 发表时间-2010-7-15

张国祥老师答学员课堂提问

作者:张国祥
首先明确一个观点,任何企业没有负责人的首肯和支持,是不可能推行流程管理的。流程管理的鼻祖迈克尔·哈默在他的流程管理原则中特别强调:实施流程管理企业负责人必须高瞻远瞩,否则就不可能有真正的流程管理。
这是因为流程管理是企业管理的变革,是对现行管理体制的革命或改善,牵涉到企业管理的方方面面,不仅企业全体成员的观念要发生改变,以适应流程管理的方式方法更新,而且过去人们习以为常的请示汇报、扯皮推诿都将不再允许存在,企业运行让流程说话,思考问题要用流程思考,而不是过去的“要听领导发话”或等领导拍板。流程管理强调让专业的人做专业的事,让每一个岗位把所负责的事一次做对做好,强调信息现场处理,强调快速反应,而这一切的一切,其中任何一个方式或节点的改变,都必须有组织有计划地进行设计,都必须得到参与岗位员工的认可,并最终得到企业负责人批准,才能执行或实施。
如果企业准备实施流程管理,而企业负责人却置身事外,让下面各部门主管各行其是,或是自觉自发、自我优化各自部门或岗位的流程,这多半是徒劳无益的。因为流程再造或流程优化,不彻底打通部门墙,不将企业各系统的事务工作进行通盘考虑,重新设计或规范,仅凭各部门的优化,其作用一定微乎其微,至多将现行做法梳理或记录下来而已。因为每个员工(即使他身为主管)是无权也无胆对现行做法进行大刀阔斧地改革或调整的。除非企业成立项目小组,企业负责人用项目授权,以项目计划书的形式给予项目小组成员优化设计的权力,并事先规定优化的标准或项目要达到的目标,否则任何个人的努力都将成为不合法,或因为没有得到授权许可而无人配合。
因此凡是打算实施流程管理的企业,企业负责人如果不能参加具体的设计工作,但至少要主持或参与以下工作:领导项目小组、主持动员、审批流程、颁布实施。并在流程优化完成之后,授权专人负责流程执行的监督、检查和指导、协调,确保流程优化成果得以贯彻落实。

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